Pensez à l'environnement avant d'imprimer ce document. Conseiller d’affaires À toute vapeur : Conseils et stratégies pour accélérer la croissance Dennis Fortnum Associé directeur canadien, KPMG Entreprise

Les entreprises sont constamment à la recherche de réponses inventives à leurs questions concernant la productivité. Comment peut-on optimiser les ressources financières et augmenter la productivité dans un contexte économique difficile? Quelles sont les erreurs couramment commises? Quels sont les meilleurs moyens de maximiser le chiffre d’affaires?

Bien entendu, il existe des réponses originales à ces problèmes, mais d’autres coulent de source. Si certaines solutions semblent évidentes, leur mise en œuvre – si l’on prend l’exemple de nombreuses entreprises canadiennes – ne l’est apparemment pas. Quand une chose crève les yeux sans susciter l’adhésion, il peut s’avérer payant d’être parmi les premiers à la réexaminer.

Le moment est peut-être venu de trouver des solutions faciles, à commencer par l’instauration d’une culture organisationnelle où l’on se soucie davantage de la trésorerie. Cela va de soi, direz-vous. Alors, pourquoi cette démarche n’est-elle pas plus répandue ou appliquée plus efficacement?

Rappelons qu’un changement de culture est un processus qui prend du temps. Il est facile de faire pression sur les clients pour qu’ils payent, alors qu’on a soi-même deux ou trois factures en souffrance. C’est toutefois tout un défi que d’instaurer une culture où tous les membres de l’organisation, quel que soit leur échelon, comprennent l’incidence de leur rôle et de leurs gestes quotidiens sur la rentabilité de l’entreprise. Une transformation culturelle exige de la planification et se fait graduellement. Or, beaucoup d’entreprises ne disposent pas des ressources nécessaires à l’interne ou ne voient pas l’utilité d’investir du temps et des fonds dans une telle transformation, même si la direction est parfaitement consciente des avantages qu’elle pourrait en retirer.

On oublie souvent que l’entreprise peut améliorer sa situation financière sur-le-champ par de simples changements dans ses procédés. Prenons par exemple la facturation. Au lieu de harceler les clients et de faire attendre vos créanciers, pourquoi ne pas facturer plus rapidement? Vous seriez surpris du nombre d’entreprises qui ne le font pas, et qui, de ce fait, se privent d’une partie de leur fonds de roulement.

Disons que vous livrez un service ou expédiez un produit le 10e jour du mois, mais que vous ne le facturez qu’à la fin du mois, voire plus tard. Le montant tarde à figurer aux comptes clients, et un autre mois s’écoule avant que vous ne puissiez recouvrer la somme due. Les entreprises devraient en fait revoir la balance chronologique des comptes clients en se concentrant sur les plus anciens. Si votre petite ou moyenne entreprise compte d’importants clients ayant des politiques de paiement dans les 30 ou 60 jours, assurez-vous de maintenir le cycle. Si vous payez vos fournisseurs tôt et si vos clients vous payent en retard… vous imaginez sans peine le résultat.

La liste des procédés méconnus ne s’arrête pas là. Pour voir où sont les problèmes et en comprendre les causes, il convient d’établir chaque semaine des prévisions de trésorerie fiables et de les faire examiner par la direction. N’oubliez pas de tenir compte de variables telles que les éléments exceptionnels et le caractère saisonnier des activités, et étendez les prévisions sur au moins deux mois de manière à vous laisser une marge de manœuvre pour parer aux imprévus. Profitez des escomptes pour paiement anticipé, ou demandez-les; reporter les échéances de paiements ne devrait être qu’une solution de dernier recours. Aussi, mettez en place les contrôles et processus appropriés afin que le fonds de roulement ne soit pas consacré à la gestion de stocks excédentaires. Il n’est pas nécessaire de recourir à la méthode « juste à temps », mais la réduction des stocks excédentaires – et potentiellement désuets – peut assurément améliorer la rentabilité financière. Beaucoup de systèmes comptables standard comportent des fonctionnalités de production de rapports de suivi. Il incombe aux entreprises de voir si elles les utilisent efficacement.

L’innovation demeure certes un moteur essentiel pour les entrepreneurs canadiens et les programmes d’aide à l’innovation ne manquent pas. Mais encore là, les entreprises ne semblent pas en profiter comme elles le pourraient. Tous les paliers de gouvernement consacrent des centaines de millions de dollars aux entreprises en démarrage qui font preuve d’imagination. À titre d’exemple, Société de développement de l’industrie des médias de l’Ontario verse des subventions à des entreprises de tous genres: concepteurs de jeux vidéo, entreprises sur Internet, fabricants et autres entreprises de services. Beaucoup d’entre elles ne savent même pas qu’elles sont admissibles.

Si les entreprises ne profitent pas de cette aide gratuite et de ce soutien financier, c’est principalement parce qu’elles manquent de connaissance et d’expérience. Le Canada doit sa prospérité entre autres aux entrepreneurs et aux entreprises en démarrage, mais si ces entreprises ne disposent pas des connaissances adéquates à l’interne, il peut être fastidieux pour elles de trouver de l’information sur les programmes gouvernementaux si elles ne savent pas ce qu’elles cherchent. Il existe toutefois des sites qui facilitent la recherche, comme le Portail du financement. Les entreprises de toutes tailles auraient tout intérêt à s’en servir.

Quand vient le temps d’implanter des mesures de productivité toutefois, on s’affaire tellement à chercher de nouvelles idées et de nouvelles approches (qui, pour certains processus administratifs et opérationnels, n’existent tout simplement pas) qu’on ne voit pas ce qui saute pourtant aux yeux. Et, parfois, le plus difficile est justement de se rendre à l’évidence pour finalement atteindre l’objectif que vous vous étiez fixé.

Le Canada offre du financement pour encourager l’innovation. Encore faut-il que les entreprises en fassent la demande. Cela dit, c’est souvent grâce à des mesures toutes simples (processus de facturation adéquat, recouvrement rapide des créances et gestion des stocks) qu’on arrive à simplifier le fonctionnement, à accroître le flux de trésorerie et à favoriser la croissance interne.

Gérer la croissance : une question mathématique Alex Levy Chef de la direction et concepteur en chef, MyVoice

Même si MyVoice n’existe que depuis un an et demi, elle connaît une croissance constante. Pour toute entreprise en démarrage, c’est une situation enviable qui comporte toutefois son lot de défis.

MyVoice a conçu une application mobile qui facilite la communication pour les personnes atteintes d’un trouble du langage. Depuis son lancement en avril 2011, le produit ne cesse de susciter l’intérêt. À ce jour, nous comptons 13 000 utilisateurs dans 30 pays. À titre de comparaison, un important fabricant d’équipement de communication traditionnel peut vendre environ 10 000 unités par année.

Nous évoluons dans le secteur de la technologie parmi de grandes sociétés bien établies, et cela nous a permis d’apprendre beaucoup de choses en peu de temps. La première et sans doute la plus importante leçon, c’est que nous vivons dans un monde qui nous porte à croire, à tort, que la technologie se vendra toute seule. Ce serait trop facile. Dans notre cas toutefois, nous avions un produit intéressant que les consommateurs voulaient acheter.

Cela dit, il faut aussi tenir compte d’un ratio important. Disons que vous projetez d’attirer 10 000 utilisateurs et que, sur dix clients potentiels, un seul vous choisit plutôt qu’un concurrent. Cela signifie que, pour atteindre votre objectif, vous devrez approcher 100 000 personnes.

Autre élément à calculer : la relation entre le produit et les efforts de marketing qui y sont consacrés. Par exemple, si les efforts de marketing valent un 10 et le produit, zéro, en multipliant les deux, on obtient zéro. Le résultat est le même si le produit vaut un 10, alors que les ventes et le marketing ne valent rien.

Toute entreprise qui démarre doit se faire le plus visible possible. C’est pourquoi elle doit s’y prendre tôt pour déterminer son identité et celle de son produit, et le message qu’elle veut véhiculer. Les entrepreneurs ne disposent pas des mêmes moyens que les grandes organisations. Ils doivent donc créer un message simple, facile à comprendre. Dans le cas de MyVoice, le message est archisimple: « C’est un outil convivial, abordable, qui vous facilitera la vie ».

Dans le même ordre d’idées, que vous ayez une entreprise de technologie ou un studio de yoga, ne tombez pas dans le piège de décrire chacune des particularités de votre produit ou service. Si nous avions fait la liste des quelque 50 fonctionnalités de MyVoice dans nos publicités, personne ne s’en souviendrait. Choisissez celles que vous voulez faire connaître et martelez le message.

Si, comme nous, votre marketing se fait presque exclusivement en ligne, vous devez avant tout savoir où se trouvent vos clients naturels. Pour découvrir les nôtres, nous avons mené de vastes études de marché afin de mieux saisir leurs habitudes d’achat. Les résultats nous ont surpris.

Nous pensions que nos plus grands utilisateurs seraient les gens atteints d’aphasie (un trouble du langage survenant à la suite d’un AVC ou d’une lésion cérébrale). Or, les études ont montré que nous comptions plus d’adeptes parmi les enfants souffrant d’un trouble du spectre de l’autisme. Suivaient les gens atteints de paralysie cérébrale, puis, en troisième place, les aphasiques. Ces conclusions nous ont non seulement aidés à cibler nos activités de marketing, mais elles nous ont aussi poussés à concevoir des fonctionnalités d’accès qui répondent aux besoins particuliers de ces personnes.

Dans le bassin visé, il faut aussi trouver les meilleurs clients. On a toujours tendance à miser sur les gros contrats (les commissions scolaires dans notre cas). Beaucoup de nouvelles entreprises ne comprennent pas que les mandats plus difficiles requièrent deux fois plus de temps et d’efforts, des ressources dont elles ne disposent pas nécessairement.

Mettez plutôt tous les clients potentiels sur un pied d’égalité. D’un point de vue stratégique, mieux vaut privilégier les « ventes faciles », les clients qui sont prêts à acheter maintenant. De cette façon, vos frais de vente demeurent bas et votre rendement augmente. Ainsi, lorsque vous aurez pris votre élan, vous pourrez vous attaquer aux clients plus difficiles à conquérir.

Puiser dans le fonds de roulement pour financer la croissance Chris Hough Directeur principal, Services-conseils en gestion financière, KPMG Entreprise

Les dernières années l’ont prouvé : le climat économique est instable. Même si le coût d’emprunt est à son plus bas, il n’est pas toujours facile pour les sociétés fermées d’accéder à ces capitaux. De plus, la menace d’une hausse du taux d’intérêt et l’incertitude économique mondiale font en sorte que la plupart des propriétaires d’entreprise y pensent à deux fois avant de s’endetter davantage. Alors, comment peut-on financer la croissance dans un climat aussi incertain? L’une des solutions se trouve dans le fonds de roulement.

La réduction des besoins en fonds de roulement permet de dégager des liquidités, qui sont réinvesties dans l’entreprise, sans contracter de dette supplémentaire ni réduire le service à la clientèle ou la croissance du chiffre d’affaires. En fait, une bonne gestion du fonds de roulement peut contribuer à consolider les relations avec les fournisseurs et les clients, et à augmenter les marges.

La clé? Adopter une approche systématique et durable. Certes, en prolongeant les délais de paiement des fournisseurs ou en instaurant des méthodes de recouvrement plus énergiques auprès des clients, il est possible d’améliorer le fonds de roulement, à court terme. À long terme, les effets risquent d’être dévastateurs. Il vaut mieux opter pour une méthode en trois étapes : Analyse – Diagnostic – Mise en œuvre. Or, l’exécution de ces étapes doit faire l’objet d’un effort concerté. L’équipe des Finances ne peut à elle seule apporter les changements voulus sans le concours du reste de l’organisation.

L’étape de l’analyse consiste à examiner les tendances historiques de votre fonds de roulement. Y voyez-vous des hauts et des bas? À quoi ces fluctuations sont-elles dues? En vous fondant sur ces informations, établissez des prévisions quant à vos besoins de trésorerie pour les trois prochains mois. À quel point vos prévisions sont-elles exactes? D’où viennent les écarts? Les réponses à ces questions devraient vous indiquer où apporter des améliorations. Pour prendre de bonnes décisions, il faut avoir en main des renseignements exacts et fiables, ce que négligent beaucoup de sociétés fermées.

À la phase du diagnostic, vous devez déterminer la cause profonde de vos problèmes de fonds de roulement. Par exemple, si ce sont les comptes débiteurs qui posent problème, la solution pourrait se trouver du côté de l’équipe des ventes. Par exemple, des personnes qui sont rémunérées en fonction du chiffre de vente, sans contrepartie en espèces, seront plus portées à accepter des clients ayant un mauvais crédit ou à négocier des modalités de crédit défavorables pour faciliter la conclusion d’une affaire. On peut facilement éliminer ce type de comportement en changeant le modèle de rémunération incitative.

Le moment de vérité vient à l’étape de la mise en œuvre. Une fois les causes profondes établies, les membres de l’organisation doivent collaborer pour apporter les améliorations nécessaires. Par exemple, une entreprise en pleine croissance peut être tentée de se constituer une réserve pour s’assurer que les commandes seront livrées à temps aux clients. Ces stocks excédentaires peuvent facilement prendre des proportions démesurées. Les acheteurs achètent plus de matière première, le personnel de production produit des biens qui sont entreposés, le personnel des ventes exagère la demande. Soudain, les stocks ont augmenté de 50 %, alors que les ventes n’ont crû que de 15 %. Cette situation peut être évitée s’il y a communication constante et coordination entre les achats, la production et les ventes. Et le résultat final peut s’avérer payant.

L’amélioration du fonds de roulement n’est pas un projet ponctuel. C’est un processus itératif. Une analyse continue mène à la découverte de nouveaux problèmes et à l’instauration de nouvelles solutions. Chaque fois qu’une entreprise entame un cycle, elle libère plus de liquidités. Bien vite, elle a amassé suffisamment de fonds pour rembourser ses dettes, acheter de l’équipement ou investir dans d’autres activités. C’est ce qu’on appelle la croissance durable (et rentable).

Vous achetez une entreprise? Posez des questions sur sa situation fiscale. Liz Murphy Associée, Services en fiscalité des fusions et acquisitions, KPMG Entreprise, Toronto

Pour beaucoup de sociétés fermées, la croissance passe par l’acquisition d’une autre entreprise. Cela dit, si vous envisagez d’acquérir une entreprise, sachez que vous risquez également d’hériter de sa dette fiscale.

Un moyen d’éviter les problèmes fiscaux consiste à acquérir les actifs d’une entreprise plutôt que ses actions. Par contre, si le vendeur a droit à l’exonération des gains en capital appliquée aux actions de petites entreprises, celui-ci pourrait refuser de vendre ses actifs.

Si vous prévoyez acheter les actions d’une entreprise, prenez le temps de fouiller tous les recoins à la recherche de problèmes fiscaux qui pourraient en faire baisser la valeur. Vous serez ainsi en mesure de négocier des conditions de manière à limiter ces problèmes avant de conclure la transaction.

Selon mon expérience dans les acquisitions de sociétés fermées, il y a des questions qu’il faut poser :

L’entreprise est-elle à jour dans ses paiements d’impôt, et les déductions sont-elles bien documentées?
Il est important de savoir si l’entreprise ciblée est à jour dans ses paiements d’impôt. Demandez à voir les déclarations de revenus et leurs annexes pour toutes les années d’imposition ouvertes. Les déductions fiscales doivent être bien documentées, au cas où l’ARC les remettrait en question. D’ailleurs, l’ARC a récemment commencé à prêter une attention particulière aux déductions telles que les coûts liés à une réorganisation ou à une transaction et les frais de gestion payés aux sociétés de portefeuille personnelles des propriétaires d’entreprise.

Et n’oublions pas la taxe de vente. Récemment, nous avons constaté que l’ARC vérifie si les entreprises observent les règles relatives à la TPS/TVH, dont l’autocotisation de la TPS sur les importations et les demandes de crédits de taxe sur les intrants.

Des transferts d’actifs sont-ils en cours?
Si votre vendeur prévoit effectuer des transactions préalables à la vente, vous hériterez des obligations fiscales qui en découlent. Attendez-vous à ce que l’ARC pose des questions sur l’évaluation des actifs transférés aux fins d’impôt. Il est plus risqué de recourir à une évaluation interne qu’à une évaluation externe, qui constitue une meilleure indication de la valeur d’un actif.

L’entreprise accuse-t-elle des pertes fiscales?
Si l’entreprise ciblée a reporté des pertes sur des exercices ultérieurs, ces pertes pourraient vous servir après l’acquisition. Il vous faut toutefois observer certaines règles. Par exemple, les pertes peuvent être déductibles si l’entreprise maintient ses activités et si elle vend des produits et services semblables.

Y a-t-il des opérations transfrontalières avec des sociétés apparentées?
Autre sujet d’intérêt pour l’ARC ces temps-ci, le prix de transfert. Si votre vendeur a entrepris des opérations avec des sociétés apparentées dans d’autres pays, ou même d’autres provinces, vous devez confirmer que la documentation sur les prix de transfert est à jour et que ces prix ont été établis comme s’il n’existait aucun lien de dépendance entre les parties.

L’entreprise fait-elle des affaires aux États-Unis?
Si l’entreprise ciblée vend ses produits ou services aux États-Unis, vous devez vérifier qu’elle a bel et bien respecté ses obligations à l’égard de la taxe de vente américaine et qu’elle a les documents pour le prouver. On a souvent vu les autorités fiscales américaines poursuivre avec acharnement des entreprises canadiennes pour non-paiement de la taxe de vente américaine.

Du fait de ses activités aux États-Unis, vous devez voir également si l’entreprise doit déclarer des revenus à l’administration fiscale américaine. Par exemple, demandez si l’entreprise a signé des contrats aux États-Unis, combien de temps ses employés séjournent là-bas et en quoi consistent leurs activités. Si un employé canadien séjourne un long moment aux États-Unis, sa présence dans ce pays peut constituer un « établissement stable » pour l’entreprise, et celle-ci sera sans doute imposée en vertu du régime fiscal américain.

L’opération inclut-elle une société de portefeuille?
S’il est admissible à l’exonération des gains en capital accordée aux petites entreprises, le vendeur préférera sans doute vendre les actions de sociétés de portefeuille, lesquelles détiennent les actions de l’entreprise que vous convoitez. Si c’est le cas, vous devrez également tenir compte des obligations fiscales des sociétés de portefeuille, en particulier des opérations préalables à la vente prévues par le vendeur.

Votre groupe de sociétés dépassera-t-il le plafond de la déduction accordée aux petites entreprises?
Si votre entreprise bénéficie d’un taux d’imposition plus faible en raison de la déduction accordée aux petites entreprises, prenez note que tout groupe de sociétés dont le capital imposable excède les 10 millions de dollars perd graduellement l’avantage de ce taux. L’augmentation du capital ou du revenu du groupe peut aussi affecter vos demandes de crédit d’impôt remboursable en RS-DE à un taux plus élevé. Si la nouvelle acquisition pousse le groupe de sociétés au-delà de ces seuils, tenez compte de la possibilité d’un fardeau fiscal plus élevé lorsque vous établirez le prix à payer pour l’entreprise ciblée.

Êtes-vous protégé contre les surprises fiscales pouvant survenir après la vente?
Dans le cadre de l’opération, vous pouvez demander un contrat d’entiercement, qui prévoit le financement par le vendeur ou une réduction de prix qui compense les obligations fiscales, s’il y a lieu, ainsi qu’une indemnité. Consultez un avocat pour vérifier que vous êtes protégé.

L’acquisition d’une entreprise est certainement un moyen d’expansion efficace pour votre société fermée, que vous envisagiez un premier appel public à l’épargne, que vous fassiez appel à un fonds de capital-investissement ou que vous conserviez les mêmes propriétaires. En tenant compte des différentes questions fiscales dans vos plans d’acquisition, vous vous assurez de payer un juste prix pour l’entreprise et évitez toute surprise fiscale coûteuse une fois la transaction conclue.

La demande de financement : tout est dans le détail Shubo Rakhit Directeur général, Financement corporatif KPMG inc. – KPMG Entreprise, Toronto

Les conditions du marché étant ce qu’elles sont, il est plus important que jamais de respecter la bonne marche à suivre pour demander du financement. Même les entreprises les plus solides doivent s’assurer d’avoir réuni toutes les conditions préalables avant de s’adresser à un prêteur potentiel.

Lorsqu’elles cherchent à financer leur croissance, les sociétés fermées doivent d’abord et avant tout se doter d’un plan d’affaires mûrement réfléchi. Habituellement, les bailleurs de fonds demandent à voir les projections à court et à long terme. Ainsi, vous devriez avoir sous la main les renseignements sur vos activités prévues tant pour les 12 prochains mois que pour les cinq prochaines années.

À ce stade du processus, il est primordial de présenter des prévisions financières fiables, y compris pour le flux de trésorerie. Souvent, lorsqu’elles abordent la question du financement de leur croissance, les entreprises regardent les produits et les charges et le compte de résultat. Or les questions sur le flux de trésorerie suivront inévitablement. Attendez-vous à ce que le prêteur vous demande ce que vous comptez faire du produit et vous questionne sur les liquidités qui devraient s’en dégager.

Par ailleurs, vous devez montrer que vous disposez de la structure financière appropriée pour faire fonctionner votre entreprise et, surtout, gérer le risque. Examinez la structure financière de sociétés comparables et voyez ce qui serait considéré comme un risque acceptable. Les prêteurs apprécient les comparaisons lorsqu’il s’agit de gestion de l’entreprise et du risque financier.

Rappelez-vous que le risque financier peut varier considérablement selon le profil de risque d’une entreprise donnée et les normes de l’industrie. Certains propriétaires d’entreprise n’acceptent pas les dettes. D’autres veulent bénéficier d’un important levier financier. La disponibilité de ce levier dépend aussi du secteur d’activité, du type de produit ou service vendu et de la position concurrentielle.

À l’étape de la préparation, nous encourageons fortement les entreprises à effectuer une analyse de sensibilité pour déterminer leurs solutions de rechange advenant que la croissance ne corresponde pas aux projections. Ainsi, vous saurez quoi répondre si un prêteur vous demande quel est votre plan B.

Après avoir dressé votre plan et compilé tous les renseignements, la prochaine étape consiste à évaluer vos options de financement. La structure du financement externe est largement tributaire de trois facteurs : la valeur nette réelle, la valeur de l’actif et le flux de trésorerie de votre entreprise. Selon votre situation, il serait prudent d’envisager les options les plus viables pour maintenir votre entreprise à flot tout en vous laissant suffisamment de latitude pour la croissance.

À ce moment, il convient de préparer une description succincte de l’entreprise à l’intention de la direction. Nous avons bien dit succincte. Limitez-vous à un document d’au plus 20 pages. Songez ici à faire appel à un conseiller, de manière à présenter votre proposition aux sources de capital les plus appropriées.

En résumé, en ce qui concerne le financement par emprunt, les prêteurs tiennent compte des critères suivants:

1. Les garanties (c.-à-d. les actifs);

2. La capacité de l’entreprise à dégager des liquidités pour assumer le coût financier et rembourser le capital;

3. Des clauses restrictives structurées de manière à bien définir les obligations financières;

4. Le coût du financement.

Même si le coût du financement est un facteur important, je dirais que la structure des clauses restrictives l’est tout autant. Nous avons vu des cas où les clauses étaient si restrictives que les entreprises se retrouvaient sous-financées, ce qui nuisait à leur croissance.

La recherche de financement peut sembler une tâche difficile. Il n’y a pas si longtemps, les options de financement étaient limitées et les ressources, rares. Cependant, la disponibilité des capitaux pour le marché intermédiaire s’améliore et les taux d’emprunt demeurent très avantageux. Avec le temps, les banques et autres prêteurs seront plus ouverts à de nouvelles possibilités de financement, ce qui est une bonne nouvelle pour tout le monde.