Pensez à l'environnement avant d'imprimer ce document. Conseiller d’affaires Le monde à votre portée Dennis Fortnum Associé directeur canadien, KPMG Entreprise

L’expansion mondiale est au cœur de la stratégie de nombreuses sociétés fermées canadiennes. Rien d’étonnant à cela. Le Conference Board du Canada estime que la vente de biens et de services aux États-Unis représente plus de 325 milliards de dollars par an, soit 70 % des exportations du Canada. Or, il y a dix ans à peine, les exportations vers les États-Unis atteignaient un sommet de 85 % avant d’amorcer un déclin continu, entraîné par la hausse de la dette publique et le ralentissement économique aux États-Unis, auquel s’est ajoutée la parité des dollars canadien et américain¹. En fait, en 2009, la proportion d’entreprises canadiennes exportant dans d’autres pays que les États-Unis a grimpé jusqu’à 43 %, ce qui représentait un quart de la valeur totale des exportations. Parallèlement, la valeur des exportations vers les États-Unis diminuait de 29 % pour se fixer à son plus bas niveau en dix ans, tandis que le nombre d’entreprises exportant exclusivement aux États-Unis chutait à un plancher record depuis 1997².

Bien que l’économie américaine montre des signes de reprise (quoique lente), les entreprises canadiennes ne se limitent plus à leur principal partenaire commercial et cherchent ailleurs de nouveaux débouchés. Elles se tournent maintenant vers les pays composant le BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) et d’autres marchés émergents pour étendre leurs activités et multiplier leurs efforts de vente, rivalisant dans une économie de plus en plus mondialisée. On s’attendait à un tel changement. Selon l’édition 2012 de l’étude Choix concurrentiels de KPMG sur les coûts liés au choix d’un pays où exercer ses activités, la Chine offre des coûts de fabrication inférieurs d’au moins 20 % à ceux des États-Unis, tandis que l’externalisation en Inde permet d’économiser jusqu’à 60 % des coûts de la main-d’œuvre. Une présence dans ces économies émergentes comporte un autre avantage non négligeable : le flux continu d’investissements en Inde et en Chine contribue à l’essor rapide de la classe moyenne, qui forme un bassin de consommateurs dont le revenu disponible s’élève à des milliards de dollars.

L’incidence de la crise du crédit dans la zone euro, conjuguée à la croissance lente, mais constante de l’économie canadienne, qui devrait atteindre 2,3 % en 2012 selon les prévisions du Conference Board du Canada, sont deux facteurs qui influencent les stratégies mondiales des sociétés fermées canadiennes. La méfiance proverbiale des Canadiens face au risque, qui a bien servi le pays durant la tourmente économique des dernières années, continue d’orienter les stratégies d’expansion des sociétés fermées au-delà de nos frontières et modère leurs attentes à l’égard de la croissance à court terme.

Dans l’édition 2012 de l’enquête de KPMG Entreprise^MC auprès des sociétés fermées canadiennes, nous analysons ces enjeux, entre autres, et nous mesurons les progrès qu’elles ont accomplis depuis la dernière enquête, en 2009. Nous prenons le pouls des activités d’expansion mondiale des sociétés fermées du Canada et nous dégageons les principaux facteurs qui influent sur leurs stratégies et leur réussite. Nous évaluons l’ampleur de leur rayonnement actuel et les pays qu’elles privilégient. Enfin, nous examinons les risques et les défis auxquels se heurtent les sociétés fermées canadiennes, et les moyens qu’elles entendent mettre en œuvre pour étendre leurs activités et assurer leur avenir sur la scène internationale.

¹ Le Conference Board du Canada, Comment s’attaquer aux grands problèmes économiques des États-Unis, juillet 2011, p. 6.
² Statistique Canada, Profil des exportateurs canadiens, 1996 à 2009, Faits saillants, janvier 2010.

Réussir au-delà des frontières de l’Amérique du Nord Jeremy Laurin Président et chef de la direction ventureLAB

Dans ma jeune vingtaine, j’ai cofondé, à Kingston, ma première entreprise de technologie. Pendant trois ans, mes associés et moi avons travaillé dur pour la financer et la faire croître. Notre objectif, auquel nous tenions coûte que coûte, était de bâtir une clientèle à l’échelle mondiale. Plus facile à dire qu’à faire. Nos efforts ont porté leurs fruits puisque nous exploitons aujourd’hui une entreprise canadienne de haute technologie performante. D’ailleurs, le gouvernement de l’Ontario nous a remis le prix Global Exporters, qui récompense l’excellence en exportation. Tout un honneur! J’ai été invité à raconter un peu partout dans la province comment nous avons réussi à percer les marchés européen et asiatique alors que notre entreprise était si jeune.

De nos aventures, nous avons tiré des leçons qui orientent aujourd’hui la gestion de ventureLAB. En voici des exemples.

Une clientèle à l’étranger : un atout crucial

Au fil des ans, les situations difficiles m’ont fait comprendre l’importance de la percée des marchés internationaux – chose dont je n’avais pas vraiment pris conscience au premier abord.

Lors de mes déplacements ou de réunions avec des pairs, je me plaignais souvent de ne pas avoir un seul client canadien – portrait réel de ma situation d’alors. Or, il faut savoir que les marchés canadiens sont toujours plus lents à adopter une innovation d’ici. Nul n’est prophète en son pays. Mais comme entrepreneur canadien, cette réalité me dérangeait.

Je me rappelle que, durant ces premières années difficiles, un membre du conseil d’administration avait l’habitude de dire : « Une vente au Canada fait circuler les capitaux, mais une vente à l’étranger amène de l’argent frais. » Je peux affirmer que ces sages paroles sont aussi vraies aujourd’hui qu’à l’époque.

Chaque vente à l’étranger stimule l’économie canadienne

Je pense que l’élément à retenir ici, c’est que les entrepreneurs canadiens en technologie doivent, dès les premières étapes du cycle de vie de leur société, établir des stratégies solides pour mener des activités à l’étranger. Pourquoi? Parce que le succès de l’entreprise et la prospérité du pays en dépendent. Chaque dollar neuf généré par une vente à l’étranger stimule l’économie d’ici. Des petits pays comme Israël et le Danemark, et bien d’autres, ont compris ce principe il y a des dizaines d’années déjà, et l’ont solidement implanté dans leur culture entrepreneuriale.

À notre tour maintenant : davantage d’entrepreneurs canadiens doivent lancer leur entreprise pour favoriser la prospérité du Canada, et asseoir sa réputation à titre de terre fertile pour les nouvelles sociétés de technologie.

Le Canada a toujours joui d’une bonne réputation sur les plans de l’innovation et des capacités de R.-D.; après tout, nous avons inventé l’idée du téléphone intelligent! Le défi est ailleurs. C’est que l’exportation repose entièrement sur les ventes, un mot qui effraie la plupart des Canadiens. Le temps est venu de se ressaisir.

Pourquoi est-il si difficile de faire reconnaître les innovations d’ici en sol canadien? Trop souvent, nos entrepreneurs finissent par se tourner vers nos voisins américains, qui eux, reprennent nos idées et les commercialisent à l’échelle mondiale.

ventureLAB aide les entreprises canadiennes performantes du secteur des technologies à croître, et à faire augmenter leurs exportations

Pour y arriver, nous avons investi du temps et des efforts colossaux dans la conception d’ateliers intensifs et de programmes de formation. Ils ont été élaborés par des entrepreneurs, pour des entrepreneurs.

BUILD, le programme phare de ventureLAB, se fonde sur cinq grands concepts : Begin (commencer), edUcate (apprendre), Invest (investir), Launch (lancer) et expanD (croître). Ces cinq piliers sont essentiels à la conception, à l’établissement et à l’épanouissement d’une entreprise prospère. Le dernier pilier (expanD), axé sur l’expansion, s’adresse aux entrepreneurs qui ont déjà mis sur pied une société florissante, et qui cherchent à exporter ailleurs qu’aux États-Unis.

Pourquoi avoir choisi cette orientation? La réponse est simple. C’est qu’à notre avis, les jeunes entreprises canadiennes des technologies qui mènent des activités ailleurs qu’au Canada et qu’aux États-Unis se tournent vers une vraie mine d’or. Je parle en connaissance de cause. Pour une large part, les sociétés d’ici obtiendront du succès si elles réussissent au-delà des frontières nord-américaines.

Certes, un entrepreneur peut créer une affaire dans l’optique d’une vente rapide. Mais ce n’est pas le profil à privilégier. À notre avis, les entrepreneurs doivent s’efforcer de bâtir des multinationales prospères qui seront reconnues sur la scène mondiale comme des sociétés canadiennes de haute technologie, novatrices et tournées vers la croissance.

Voilà ce que l’expérience m’a appris, et je pense que cette orientation constituera de plus en plus la clé du succès pour les entreprises canadiennes des technologies. C’est l’attitude favorisée par ventureLAB, et celle que devrait encourager le Canada.

Centre régional pour l’innovation situé dans la région de York (en Ontario), ventureLAB est un organisme sans but lucratif destiné aux entrepreneurs de divers secteurs : technologies de pointe en santé, médias numériques, communications et technologies de l’information, énergies vertes, technologies propres, matériaux et fabrication de pointe.

Le Canada est en marche : le monde n’a qu’à bien se tenir! Peter Hall Vice-président et économiste en chef Exportation et développement Canada

Avant 2009, ce titre aurait fait sourire, autant ici qu’à l’étranger. Mais aujourd’hui, il n’y a plus matière à rire. Les pays développés envient l’état de nos finances publiques, respectent nos institutions financières, sont impressionnés par notre croissance intérieure et considèrent avec jalousie l’abondance de nos ressources naturelles. Nombreux sont ceux qui se tournent vers le Canada pour trouver des solutions. Tout un virage! Nous sommes favorisés, il faut le reconnaître. Mais il y a plus – beaucoup plus.

Le fait n’est pas très connu, mais l’économie du Canada se transforme tranquillement – il pourrait bien s’agir de la plus importante évolution des dernières années. Dans une tentative de diversification, les entreprises canadiennes se tournent vers des pays moins connus et plus risqués. Et les résultats ne passent pas inaperçus.

Ces nouveaux marchés se caractérisent notamment par une croissance fulgurante. Les entreprises qui ont surfé sur cette vague d’effervescence ont vu à leur tour leur croissance monter en flèche, jusqu’à des niveaux inespérés. Et comme elles sont assez nombreuses, leur activité a propulsé les statistiques globales vers de nouveaux sommets.

Prenons l’exportation de nos produits dans le monde. Depuis dix ans, les échanges avec nos principaux partenaires piétinent, en partie à cause de la flambée du dollar canadien. Craintifs, les exportateurs canadiens se sont tournés vers les marchés émergents, où leurs exportations annuelles ont monté de 10 %, du jamais vu. De fait, les exportations vers ces économies sont passées de 4 % en 2000, au taux astronomique de 11 % en 2011. La récession mondiale a interrompu les échanges, mais en 2010 et 2011, l’activité reprenait déjà.

L’exportation des services a suivi à peu près la même évolution. Traditionnellement plus diversifiée que l’exportation des produits, et représentant 15 % des échanges en 2000, l’exportation des services vers les marchés émergents a devancé celle des produits pour atteindre 22 % en 2011. Contrairement à l’augmentation des exportations de produits, cette hausse a servi à rattraper la perte des parts de marché survenue à la fin des années 1990, mais les résultats récents et les schémas de la croissance mondiale laissent penser que la tendance actuelle pourrait se maintenir.

Par ailleurs, le déplacement vers les marchés émergents semble influer sur l’investissement du Canada à l’international. Bien entendu, la diversification n’est pas un concept nouveau pour ce qui est de l’investissement direct canadien à l’étranger (IDCE). En 2000, la moitié de l’IDCE visait les États-Unis, et une part de 28 %, les autres pays de l’OCDE. La dernière tranche de 22 % se destinait aux marchés émergents, soit un chiffre marquant. Mais la donne vient de changer : les États-Unis ont vu leur part fondre jusqu’à 40 %, alors que les marchés émergents accaparent 28 % de l’IDCE. Une tendance durable?

La réponse réside en partie dans un autre changement de taille. Nos exportateurs ne concluent plus uniquement leurs ventes depuis le Canada. De plus en plus, les ventes se font de l’étranger, si bien que celles qu’effectuent des filiales étrangères dépassent de beaucoup la valeur des exportations traditionnelles. Les États-Unis restent le premier choix des entreprises canadiennes pour établir leurs filiales, et celles-ci ont connu une croissance respectable au cours des dix dernières années. Mais, alors qu’auparavant 65 % des filiales étaient établies aux États-Unis, ce taux a chuté tout juste sous la barre des 50 %. Dans d’autres grands marchés, la proportion de filiales est restée stable ou a diminué. Qu’en est-il des économies émergentes? Leur part a bondi de 12 à 28 % depuis 2003. Aujourd’hui, les ventes des filiales établies dans les marchés émergents correspondent au double de la valeur des exportations globales.

Une fois tous les facteurs réunis, on voit bien l’ampleur du changement qui va dans le sens de la diversification des échanges canadiens. Depuis des générations, cette idée, qui a suscité bien des espoirs, est au cœur des débats du pays; elle se concrétise aujourd’hui, sans tambour ni trompette. Partout, les intervenants des grands secteurs, au Canada et dans les principaux marchés émergents, se joignent au mouvement. Tout en restant discret, le Canada part à la conquête du monde… et il en récolte les fruits.

La diversification est prometteuse pour le Canada. Au fil du temps, nos activités porteront davantage vers les régions à forte croissance, ce qui aura pour effet de stimuler notre potentiel économique. La bonne nouvelle? De nombreuses entreprises n’ont pas encore fait le saut. Lorsque ce sera le cas, la croissance ne pourra que s’accentuer. Malgré les données impressionnantes, la part qu’occupent les activités du Canada dans les marchés émergents est en baisse. Il suffirait donc de maintenir le rythme pour stimuler encore davantage la croissance.

Certaines entreprises canadiennes jouent les pionnières en investissant dans des marchés moins connus, mais lucratifs. Elles ouvrent la voie aux autres sociétés, qui n’auront qu’à suivre leurs traces. Le vrai défi sera peut-être d’arriver à gérer la croissance qui en découlera.

La transition vers un nouveau contexte opérationnel mondial Danielle Goldfarb directrice associée Centre du commerce et des investissements internationaux du Conference Board du Canada

Les conditions d’exploitation à l’échelle mondiale ont énormément changé pour les entreprises canadiennes. Ces dernières s’y adaptent de diverses façons, mais lentement. Les récentes recherches du Centre du commerce et des investissements internationaux du Conference Board du Canada attirent l’attention sur cinq tendances clés que les entreprises canadiennes doivent maîtriser pour soutenir la concurrence mondiale:

1. Chaînes de valeur mondiales

La baisse des coûts des communications et la capacité de numériser la production ont rendu la coordination à l’échelle mondiale plus aisée et attrayante. Des faits de plus en plus nombreux démontrent que les entreprises se tournent vers l’étranger et augmentent rapidement leur usage d’intrants et de services du monde entier. Elles comprennent quelles tâches elles peuvent faire exécuter avec le plus d’efficience et à quel endroit, et tentent de déterminer où, dans la chaîne mondiale, elles sont à même de créer la plus grande valeur.

2. Commerce des services

Traditionnellement, les consommateurs n’achetaient leurs services que localement. La recherche indique toutefois que la distance compte moins qu’auparavant pour vendre des services, et les entreprises peuvent ouvrir un bureau local pour exercer des activités sur les marchés étrangers. Les services entrent aussi dans une grande partie des exportations manufacturées canadiennes. Le commerce des services ne tient pas un rôle marginal, au contraire : bien calculés, ils représentent 40 % du commerce au Canada et la moitié du commerce mondial.

3. Investissements étrangers directs

Une tendance connexe montre l’augmentation rapide d’investissements massifs à l’étranger, stimulés par la participation clé des économies en développement. Ces investissements permettent aux entreprises canadiennes d’avoir accès, à l’étranger, à la main-d’œuvre, aux grappes de fournisseurs, aux marchés et aux technologies, ainsi que de vendre des compétences ou des produits difficiles à exporter du Canada.

4. Commerce numérique

Les hypothèses économiques classiques sont remises en question par la capacité de numériser l’information. Par exemple, l’impression en 3D permet la production sur mesure à proximité de la clientèle, à un coût semblable à celui de la production en série. (Pour en savoir davantage à propos de cette tendance, se reporter à nos recherches sur le sujet.)

5. Marchés en expansion outre la zone BRIC

Depuis les dix dernières années, le commerce du Canada avec les États-Unis est stagnant, et la croissance de nombreux pays développés est lente en comparaison du rythme de croissance rapide des économies en développement. Les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) représentent le plus important potentiel commercial pour le Canada. Nos recherches donnent toutefois à penser qu’il existe des occasions inexploitées au-delà de ces pays, comme en Asie du Sud-Est, dans certains marchés de l’Amérique latine dont la croissance est rapide, ainsi qu’en Europe de l’Est.

Les entreprises canadiennes commencent à s’adapter à ces cinq tendances. Nous estimons que les entreprises sont beaucoup plus engagées que par le passé dans les chaînes d’approvisionnement mondiales. Les entreprises ont diversifié leurs exportations et importations, surtout sur les marchés à forte croissance. Par ailleurs, elles ont recours à une variété de stratégies pour soutenir la concurrence, soit l’exportation à la fois de biens et de services, l’usage d’intrants importés ainsi que l’investissement à l’étranger pour accéder aux talents, aux intrants et aux marchés.

Cependant, les entreprises canadiennes ont encore beaucoup de chemin à faire. Depuis une décennie, la performance commerciale du Canada est faible par rapport à celle d’autres pays. Selon la Banque du Canada, cela n’est pas essentiellement attribuable à un dollar fort, mais à une surexposition aux États-Unis et à une sous-exposition aux marchés émergents dont la croissance est plus rapide. La part de notre commerce avec les pays émergents en expansion accélérée est éclipsée par la part de nos échanges avec les pays développés à croissance lente.

La bonne nouvelle, c’est que ces tendances font ressortir diverses stratégies de concurrence efficace dont peuvent user les entreprises. Ces dernières doivent, par exemple, déterminer de quels segments des chaînes de valeur mondiales elles pourraient être chefs de file, et pour lesquels elles auraient intérêt à importer des talents, des technologies, des intrants et des services supérieurs, ou à y investir auprès d’autres entreprises. Il leur faut envisager la panoplie de moyens de prendre de l’expansion à l’échelle mondiale, dont l’investissement à l’étranger, la vente de biens et de services connexes ainsi que l’importation d’intrants. De plus, on conseille aux entreprises d’explorer les occasions les plus prometteuses sur les marchés à fort potentiel de croissance, dont bien sûr le Brésil, l’Inde, la Chine et la Russie, mais également au-delà de ceux-ci.

Danielle Goldfarb est directrice associée au Centre du commerce et des investissements internationaux du Conference Board du Canada. Le Centre, qui propose des analyses fondées sur des faits et qui organise diverses activités, a pour but d’aider les dirigeants canadiens à mieux comprendre l’incidence que pourrait avoir la dynamique économique mondiale mouvante sur les politiques publiques et les stratégies des entreprises. Le Centre travaille actuellement à faire concorder les atouts canadiens et les occasions commerciales des marchés à fort potentiel de croissance. Pour joindre le Centre, communiquez avec Mme Goldfarb à Goldfarb@conferenceboard.ca.

Vos opérations intersociétés cachent-elles une bombe fiscale à retardement? Rob Davis Associé, Service d’établissement de prix de transfert, KPMG Entreprise, Toronto

Si vous procédez à l’expansion de vos activités au moyen de la création de sociétés liées aux États-Unis ou dans d’autres pays, il est probable que des opérations transfrontalières entre votre société canadienne et vos sociétés liées aient déjà lieu. Saviez-vous que ces opérations peuvent représenter une bombe fiscale à retardement qui pourrait exploser de façon imprévue, à moins que vous ne la désamorciez en étant proactif?

À l’instar de nombreux entrepreneurs, vous percevez peut-être votre groupe de sociétés comme une grande et heureuse famille, mais dès que votre société exerce des activités à l’étranger, les lois fiscales exigent habituellement que ses sociétés liées pratiquent entre elles des prix de pleine concurrence (c.-à-d. à la valeur marchande) lorsqu’elles font affaire ensemble. Votre société pourrait s’exposer à des cotisations et à des pénalités élevées si les autorités fiscales découvrent que votre société n’a pas observé ces lois.

Les lois en matière de prix de transfert sont conçues de façon à assurer que chaque pays récupère la juste part d’impôt qui lui revient. Essentiellement, ces lois visent à prévenir le transfert des revenus d’un groupe de sociétés d’un pays à un autre, ce qui se produit quand une société établie dans un pays achète des produits ou des services auprès d’une société liée située dans un autre pays à des prix plus élevés que ce qu’une société sans lien de dépendance serait prête à payer. Du point de vue du contribuable, il y a un parti pris évident pour le transfert de revenus vers un pays affichant un taux d’imposition plus faible.

Évidemment, les autorités fiscales portent une attention particulière aux prix de transfert des grandes multinationales, mais ces autorités surveillent également de près les opérations entre les petites et moyennes entreprises et leurs sociétés liées. Nous avons pris connaissance de cas où l’Agence du revenu du Canada (« ARC ») a effectué des vérifications des prix de transfert auprès de sociétés ayant des revenus inférieurs à 10 millions de dollars. Par exemple, dans le cadre d’une affaire dont les tribunaux ont été saisis récemment, le montant d’impôt en cause était d’environ 100 000 dollars. Dans cette affaire, l’ARC contestait les prix de transfert des produits d’une société canadienne productrice de bleuets vendus à une société liée américaine.

Donc, que devez-vous faire? En vertu des dispositions législatives concernant les prix de transfert au Canada, si votre société canadienne effectue des opérations qui totalisent au moins un million de dollars par année avec des sociétés liées non canadiennes, vous êtes tenus de déclarer ces opérations au moyen de la production d’un formulaire annuel.

Toutefois, même si les opérations de votre société totalisent moins de un million de dollars, vous devez quand même vous assurer de pouvoir prouver à l’ARC que vos opérations intersociétés sont conclues à des prix de pleine concurrence, et ce, non seulement pour les produits, mais également pour les services tels que les frais de gestion et d’administration, les frais de garantie et d’intérêts sur les prêts, les droits de permis et les redevances.

L’établissement de prix de pleine concurrence pour les opérations intergroupes peut être difficile, surtout dans le cas des services et des biens incorporels comme les droits de permis. L’ARC reconnaît plusieurs méthodes d’établissement de ces prix de transfert. Afin de répondre aux exigences de la législation fiscale en matière de documentation, vous devrez considérer toutes les méthodes pouvant être employées et être en mesure d’expliquer les raisons qui motivent le choix de la méthode utilisée.

Par exemple, vous devriez réunir la documentation décrivant les biens ou les services sur lesquels portent les opérations, les modalités s’appliquant à ces dernières, les parties concernées et la relation qu’elles entretiennent ainsi que les services fournis, les biens utilisés et les risques assumés par les parties. Sachez que cette documentation doit être « ponctuelle » relativement aux opérations; il est déconseillé d’attendre de faire l’objet d’une vérification fiscale avant de commencer à collecter cette information.

En ce qui concerne les opérations avec lien de dépendance effectuées avec des non-résidents, l’ARC peut établir une nouvelle cotisation dans un délai de sept ans. Par exemple, je connais une petite entreprise qui vendait des produits à une société liée située aux États-Unis dans le cadre d’opérations qu’elle croyait simples. Toutefois, lorsqu’elle a fait l’objet d’une vérification par l’ARC plusieurs années plus tard, cette dernière a contesté les prix de transfert établis à l’égard des biens. L’ARC a augmenté l’impôt de la société, mais étant donné que les opérations avaient été effectuées plusieurs années auparavant, les intérêts sur les impôts impayés totalisaient en fait le montant d’impôt à payer par la société, doublant ainsi le montant que la société a dû payer. Pire encore, les intérêts à payer à l’ARC ne sont pas déductibles aux fins de l’impôt.

Afin de vous assurer que vos sociétés évitent de s’exposer à cette bombe fiscale à retardement, n’attendez pas que l’ARC frappe à votre porte pour documenter vos prix de transfert. J’ai été témoin d’un trop grand nombre de situations dans lesquelles des sociétés se sont rendu compte, plusieurs années plus tard, qu’elles avaient oublié le contexte de leurs prix de transfert et leurs justifications et que les registres des opérations étaient introuvables, rendant leurs prix de transfert difficilement justifiables dans le cadre d’une contestation de la part de l’ARC.

Rob Davis est associé en prix de transfert chez KPMG Entreprise à Toronto

Gérez-vous le risque fiscal de vos voyageurs d’affaires?

Jim Yager
Associé, Fiscalité, et leader, Services aux cadres affectés à l’étranger, KPMG Entreprise, Toronto

Tom Nicopoulos
Associé, Fiscalité, KPMG Entreprise, Toronto

Dans le cadre des projets d’expansion de votre société à l’échelle internationale, vous pourriez devoir affecter des employés à l’étranger pour des missions de courte ou de longue durée. Aux fins de l’analyse coûts-avantages de telles missions pour votre société, il est impératif que vous teniez compte des diverses conséquences fiscales dans chaque pays destinataire, tant pour vos employés que pour votre société.

La bonne gestion de l’exposition au risque fiscal dans tous les pays où vous affectez des employés et le respect de toutes les obligations auxquelles votre société doit se conformer peuvent contribuer à rendre les missions à l’étranger les plus efficientes possible et vous éviter de mauvaises surprises, telles qu’une augmentation de l’impôt sur le revenu des sociétés ou de l’impôt sur le revenu des particuliers ainsi que des pénalités pour inobservation.

Les sociétés qui affectent des voyageurs d’affaires à l’étranger peuvent devoir tenir compte des questions de nature fiscale suivantes, notamment :

• le suivi des déplacements des employés aux fins de la détermination de leurs obligations en matière d’impôt sur le revenu et de sécurité sociale au pays et à l’étranger;
• le respect des obligations de la société en matière de déclaration de la rémunération et de retenues d’impôt, notamment aux fins de l’impôt sur le revenu et de la sécurité sociale;
• le traitement du risque de création d’un « établissement stable » dans un pays étranger et d’autres questions touchant l’impôt des sociétés;
• la gestion du risque associé aux taxes indirectes à verser à l’égard des coûts liés aux employés et des services que ceux-ci fournissent.

Êtes-vous exposé au risque?

Bien que les services de comptabilité et des ressources humaines puissent être mis à contribution dans l'organisation d'affectations en bonne et due forme à l'étranger, ils ne le sont peut-être pas dans le cas des voyageurs d’affaires internationaux. Bon nombre de sociétés ont des « employés furtifs », y compris les propriétaires d’entreprises eux-mêmes et les hauts dirigeants, qui se rendent à l'étranger pour affaires, à l'insu de leurs services de comptabilité ou des ressources humaines.

Ces voyageurs d’affaires internationaux peuvent, involontairement, faire en sorte d’assujettir leur employeur à l’impôt des sociétés dans le pays de destination en y créant un établissement stable ou un NEXUS à l’égard des impôts et taxes de l’État. Ils peuvent même entraîner, pour leur employeur, des obligations en matière de déclaration de la rémunération et de retenues d’impôt. Même si les voyageurs d’affaires peuvent demander une exonération d'impôt en vertu d'une convention fiscale, ils peuvent quand même être tenus de produire une déclaration fiscale afin de se conformer aux lois fiscales.

Les sociétés qui ne connaissent pas leurs obligations fiscales découlant des voyages d'affaires internationaux peuvent avoir d’importantes obligations non signalées.

Les sociétés qui affectent des employés à l’étranger devraient envisager la création d’un programme de voyages d'affaires internationaux pour les aider à quantifier et à limiter leur assujettissement à l’impôt et à répondre aux exigences en matière d’observation fiscale de tous les pays où sont affectés leurs employés. Une rencontre avec votre conseiller de KPMG Entreprise pourrait vous aider à gérer votre assujettissement à l’impôt dans le cadre de vos projets d’expansion sur de nouveaux marchés.

Jim Yager est associé en fiscalité et leader des Services aux cadres affectés à l’étranger chez KPMG Entreprise à Toronto

Tom Nicopoulos est associé en fiscalité chez KPMG Entreprise à Toronto

Ajout d’une valeur considérable grâce à l’approvisionnement Charlie Whitworth Directeur principal, Stratégie et exploitation, KPMG

Des sociétés du monde entier, sans égard à leurs secteurs d’activité, connaissent actuellement une période de changements d’une rapidité sans précédent. En conséquence, les sociétés fermées n’ont pas tardé à procéder à une réévaluation de leurs modèles d’exploitation et de leurs stratégies de développement des marchés, non seulement afin de résister à ces forces du marché, mais également dans le but d’en tirer parti.

De toute évidence, l’approvisionnement joue un rôle important pour ce qui est d’aider les sociétés fermées actuelles dans l’atteinte de leurs objectifs et dans leur préparation face aux incertitudes à venir. D’une part, la fonction Approvisionnement devra se concentrer sur la réduction des coûts au sein de l’entreprise, mais cette fonction peut également ajouter de la valeur d’une façon bien plus stratégique.

Dans le cadre de leurs discussions avec les personnes responsables de l’approvisionnement auprès de leur employeur, les professionnels de KPMG Entreprise ont constaté que plusieurs équipes d’approvisionnement solidement établies, de petite ou de grande envergure, avaient intensifié leurs efforts et considérablement modifié leur façon de collaborer avec les entreprises. De ce fait, elles assument de plus en plus un rôle de chef de file en aidant à favoriser la croissance et à réduire les coûts à l’échelle de l’entreprise. Alors, en quoi consiste l’approche d’une fonction Approvisionnement bien établie? De quelle façon la ou les personnes responsables de l’approvisionnement ajoutent-elles de la valeur autrement qu’au moyen des mesures traditionnelles de réduction des coûts? Enfin, quelles leçons les petites et moyennes entreprises peuvent-elles tirer des entreprises plus évoluées?

Afin de mieux quantifier le niveau d’évolution en matière d’approvisionnement des entreprises partout dans le monde, KPMG, en collaboration avec CPO Agenda, a mené un sondage à l’échelle mondiale auprès de 585 chefs de file en matière d’approvisionnement. Nous avons découvert que, d’une manière générale, il existe un écart important entre la place qu’occupe actuellement la fonction Approvisionnement et celle qu’elle pourrait occuper.

Plus particulièrement, notre étude nous a permis de cerner cinq secteurs clés à l’égard desquels la fonction Approvisionnement pourrait évaluer sa stratégie afin d’ajouter une valeur considérable à l’entreprise :

• Devenir partenaire avec l’entreprise – Pour que la fonction Approvisionnement puisse avoir voix au chapitre et devenir un réel partenaire stratégique, les responsables de cette fonction devraient faire des efforts supplémentaires pour se mettre au diapason des parties prenantes clés et comprendre les activités de l’entreprise. Cette démarche suppose qu’il faut grimper les échelons de la chaîne de valeur pour s’assurer que la fonction Approvisionnement est incluse beaucoup plus tôt dans les processus de prises de décisions et démontrer clairement en quoi sa participation active ajoute une valeur concrète à l’égard du chiffre d’affaires et du résultat net.
• Ne pas se limiter à la réduction des coûts – La réduction des coûts grâce aux contrats d’approvisionnement représentera toujours l’objectif principal de la personne responsable de l’approvisionnement, mais de nombreuses entreprises semblent éprouver de la difficulté à élargir leurs activités de façon proactive pour qu’elles englobent des compétences essentielles, telles que la gestion des catégories, la gestion de la demande, la gestion des relations avec les fournisseurs et la gestion des risques. Compte tenu du niveau relativement faible des dépenses sous contrat et des dépenses gérées dans de nombreux secteurs, la fonction Approvisionnement peut saisir une importante occasion d’ajouter de la valeur à l’entreprise en ne se limitant pas à la réduction des coûts.
• Élaborer un modèle d’exploitation optimal – Bien que la majorité des responsables de l’approvisionnement aient déjà adopté un modèle d’exploitation plus centralisé, bon nombre d’entre eux ont de la difficulté à en tirer partir pour conférer une valeur stratégique à leur entreprise. Dans les grandes entreprises, les chefs de l’approvisionnement et les directeurs de la chaîne d’approvisionnement doivent réévaluer de plus en plus souvent leurs modèles d’exploitation pour obtenir davantage de valeur de leurs activités partout dans le monde, tout en fournissant un solide cadre centralisé permettant de réaliser des gains d’efficience à l’échelle de l’entreprise et en réduisant les coûts d’exploitation de la fonction dans son ensemble.
• Prioriser les risques liés à la chaîne d’approvisionnement – Compte tenu des événements survenus au cours des cinq dernières années (la crise financière, les catastrophes naturelles et les manquements majeurs de la part des fournisseurs, pour ne nommer que ceux-ci), notre étude démontre un inquiétant manque de leadership dans le secteur des risques liés aux fournisseurs. L’équipe affectée à l’approvisionnement devra déployer des efforts soutenus pour que les risques liés à la chaîne d’approvisionnement soient pris en compte dans le programme plus large de l’entreprise, afin de protéger cette dernière contre l’incertitude et les bouleversements que l’avenir nous réserve.
• Exploiter les systèmes et la technologie – Bien que la technologie des chaînes d’approvisionnement et les systèmes d’entreprise aient évolué rapidement, de nombreuses personnes responsables de l’approvisionnement ne semblent pas en mesure (ou ne semblent pas vouloir) mettre ces nouveaux éléments à profit de façon à avoir davantage recours à l’automatisation au sein de l’entreprise. Dans plusieurs cas, cette situation est encore plus inquiétante : les investissements ont été faits, mais la valeur n’a pas été réalisée. Plus particulièrement, l’entreprise s’appuiera de plus en plus sur la fonction Approvisionnement pour optimiser les systèmes et les technologies existantes afin de clarifier les processus d’information de gestion et de veille stratégique.

Peu importe la taille de la société fermée, les employés responsables de l’approvisionnement ont l’occasion de réellement rehausser la valeur de leur entreprise et, conséquemment, de lui procurer un avantage concurrentiel tangible. Il ne tient maintenant qu’à eux de tirer parti de cette occasion.