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Conseiller d’affaires

À la conquête du monde

Dennis Fortnum
Associé directeur canadien,
KPMG Entreprise

L’importance de l’effectif d’une entreprise

Chose certaine, l’évolution en dents de scie de la conjoncture économique mondiale a eu un effet sur la rentabilité des entreprises. Or, les fluctuations continuelles et l’incertitude persistante qui accompagnent ces hauts et ces bas ont aussi eu une incidence sur le bassin de talents. Et c’est sans compter les pressions démographiques. En effet, les baby-boomers restent sur le marché du travail plus longtemps que prévu, tandis que les jeunes de la génération Y se bousculent pour obtenir des postes assortis de plus grandes responsabilités et pour offrir à l’employeur de leur choix une contribution dont les résultats seront immédiats.

Aujourd’hui plus que jamais, les propriétaires d’entreprise doivent attirer et fidéliser les meilleurs éléments, ce qui n’est pas une tâche de tout repos. Ils savent bien que plus l’entreprise compte d’employés talentueux parmi son effectif, plus grand est son avantage sur ses concurrents. Tout le monde recherche cet avantage. D’ailleurs, les propriétaires et dirigeants d’entreprise des quatre coins du pays ne cessent de nous poser la même question : Comment recruter, développer et fidéliser des candidats de haut calibre? C’est vraisemblablement une préoccupation de tous les instants. La composition de la main-d’œuvre a changé. L’ouvrier d’autrefois est devenu un travailleur du secteur tertiaire, puis un travailleur du savoir. Le paradigme de leadership doit donc s’adapter. Le modèle de gestion autoritaire doit faire place à un modèle participatif qui sollicite le concours d’intervenants qui sauront contribuer à la prospérité de l’entreprise.

Dans ce numéro de Conseiller d’affaires, nous nous penchons sur l’importance du capital humain (soit comment entretenir la créativité et la motivation des employés), car votre succès dépend de la façon dont vous gérez cet élément fondamental de votre entreprise.

Au cœur de l’innovation, les gens

Inge Christensen
Coach de pensée et consultante en créativité

En 2003, j’ai rédigé un article pour le National Post au sujet d’un mot à la mode : innovation. J’y faisais remarquer, données à l’appui, que même si les entreprises jugeaient l’innovation essentielle à leur survie, rares étaient celles qui joignaient le geste à la parole.

Quatre ans plus tard, dans un sondage* sur l’innovation mené auprès de sociétés canadiennes, 88 % des cadres interrogés réitéraient que l’innovation était importante pour l’avenir de leur organisation. En revanche, seulement 22 % des répondants ont affirmé avoir établi un processus à cet égard et 33 % ont vanté l’efficacité de leur organisation à ce chapitre. Seulement 37 % ont dit comprendre le processus. Enfin, près de la moitié des dirigeants ont affirmé que, malgré la lenteur des progrès, leur entreprise encourageait l’innovation.

De toute évidence, l’écart entre l’intention et l’action est énorme. Les raisons de cet état de choses sont complexes, mais un constat s’impose : l’innovation naît des idées, les idées jaillissent de l’esprit humain, donc l’innovation passe par l’être humain. La créativité est un talent individuel, et chaque personne décide si oui ou non elle mettra ce talent au service de son organisation en obéissant à ses propres sentiments. C’est cette dimension émotionnelle qui est venue brouiller la notion d’innovation, si bien qu’innover signifie désormais s’aventurer en eaux troubles.

William Gordon, célèbre inventeur et fondateur de Synectics (une société-conseil mondiale en innovation) que j’ai eu l’occasion d’interviewer, a résumé les obstacles à l’innovation en entreprise en un mot : peur. Naturellement, la plupart des gens redoutent de s’aventurer en eaux troubles. Voici pourquoi :

• Ils n’en ressentent pas le besoin. Les gens se désintéressent lorsque l’innovation est motivée par la peur, la peur des problèmes engendrés par le ralentissement économique, par exemple. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs inspirants.
• Ils ne savent pas comment s’y prendre. Les gens sont submergés d’information sur l’innovation, si bien que le sujet leur est devenu inaccessible. Ils veulent une façon de recueillir les idées qui soit conviviale et efficiente.
• Ils n’ont pas le temps. Les gens n’investiront pas dans le travail créatif s’il entrave le travail régulier dont les résultats sont mesurés. Ils attendent que leur patron règle ce conflit de priorités.

Tandis que les employés attendent que leurs supérieurs écartent le danger pour leur permettre de plonger, les supérieurs, eux, doivent surmonter leurs propres peurs, décuplées par leur obligation de rendre des comptes. Certains essaient même de nager sans se mouiller, c’est-à-dire qu’ils gèrent le risque au point où il n’est plus possible d’innover.

Alors, comment surmonte-t-on sa peur? Il faut se jeter à l’eau, tout simplement. Notons qu’il ne s’agit pas ici de plonger en profondeur. Commencez par faire trempette, puis continuez d’avancer. Rassemblez vos équipes et vos dirigeants et avancez ensemble. Il faut d’abord…

• Déterminer dans quel domaine vous voulez innover. Établissez des objectifs réalistes – une innovation progressive est le point de départ de bon nombre d’entreprises – puis harmonisez-les à votre plan stratégique. Soyez précis quant à la description des idées qui créeront de la valeur pour l’organisation et à la façon dont cette valeur sera mesurée.
• Définir un cadre de travail commun propice à l’innovation. Faites en sorte qu’il puisse être utilisé par tous les groupes fonctionnels et pour tous les problèmes, quelles qu’en soient la nature et l’ampleur. Le cadre doit être simple, efficace et adapté à la stratégie. Veillez à le décrire dans un langage accessible.
• Employer un langage commun pour parler d’innovation. Prévoyez, chaque jour, une conversation entre les dirigeants et les employés où l’on stimulera la créativité, réitérera les objectifs et leur importance. Notez les progrès réalisés à l’égard de chaque élément défini dans le cadre (ci-dessus) afin que les prochaines étapes soient toujours claires.

Nagez-vous à vos risques? Oui, mais il est aussi risqué de rester sur la rive les bras croisés. Un sondage réalisé en 2010** a révélé que, selon les cadres canadiens, l’innovation, la concurrence et les ressources humaines sont les trois grands enjeux auxquels devront faire face les entreprises au cours des trois prochaines années. Tous ces facteurs sont d’ailleurs reliés : afin d’attirer et de fidéliser des candidats créatifs qui contribueront à accroître l’avantage concurrentiel d’une entreprise, celle-ci doit présenter une culture novatrice. Et lorsque les plus ingénieux proposent de bonnes idées, il faut savoir maintenir leur motivation au lieu de leur demander de nager à contre-courant.

L’être humain innove, et l’émotion humaine risque de freiner l’innovation. L’organisation qui accepte cette réalité et s’y adapte dispose des bases pour établir une culture innovatrice. Le secret? Communication, collaboration et empathie. Il faut inviter les employés à exprimer leurs idées et leur offrir un environnement sans danger et stimulant. Il suffit de leur dire : « Venez, il n’y a pas de danger » et d’être sincère.

* Édition 2007 du sondage Business Pulse : A Survey of Corporate Canada réalisé par la Schulich School of Business (Université York). Cette édition portait sur l’innovation.

** Édition 2010 du même sondage.

La vérité toute simple sur le salaire minimum, c’est que ce n’est pas si simple que ça.

Ted Mallett
Vice-président et économiste en chef,
Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI)

J’aimerais bien que de nombreuses vérités soient absolues. Par exemple, je ne peux qu’imaginer comment les repas se dérouleraient dans un univers où la règle « Si cela a bon goût, ça doit être bon pour vous » s’appliquerait toujours. Je suis peut-être le seul à le penser, mais il serait bien que le même principe s’applique au fonctionnement des sociétés. Malgré les espoirs que je nourris, je constate malheureusement que les choses ne sont pas aussi simples que ça.

Je souhaite honnêtement que la société puisse réduire ou éliminer la pauvreté grâce à une politique simple et attrayante comme le salaire minimum. Qui s’y opposerait? La vaste majorité du grand public appuie les augmentations du salaire minimum. En tant qu’experts en calculs politiques, nos représentants élus sont trop heureux de plaire au public. Dans un climat de tourmente économique où les gens se préoccupent davantage du bien-être, il n’est donc pas surprenant que le salaire minimum, selon la province, ait augmenté entre 18 % et 33 % au cours des quatre dernières années. Par contre, comme la nourriture qui a bon goût, les politiques alléchantes entraînent habituellement des conséquences inattendues. Dans le cas du salaire minimum, le contrepoids est l’emploi — particulièrement chez les jeunes et les travailleurs inexpérimentés.

Malheureusement, il n’est pas si simple d’exprimer des préoccupations au sujet d’une politique lorsqu’un grand nombre de gens estiment que c’est aussi simple que ça. Chaque débat sur l’utilité des politiques sur le salaire minimum est invariablement, et à tort, réduit à un combat entre employeurs et employés. Comme il y a beaucoup plus d’employés que d’employeurs, nous savons qui remportera le combat dans cette situation. L’approche de la FCEI consiste à reformuler le débat. Nous estimons qu’outre la difficulté de la transition, les employeurs ne souffrent pas réellement à long terme, car ils adaptent leurs opérations en guise de compensation. En réalité, les vraies victimes sont les autres employés qui perdent des heures de travail, voire l’accès aux débouchés d’emploi. Les gagnants sont bien les travailleurs, mais uniquement ceux qui ont la chance de conserver leur horaire de travail. Même si c’est le cas, ils ne réussissent pas à en tirer entièrement parti, car les retenues d’impôt et à la source grugent une partie de leur salaire.

Quelle est l’ampleur de son effet sur l’emploi? Cela dépend évidemment de l’échelle de l’augmentation salariale. L’ensemble des preuves recueillies par la FCEI, à partir de douzaines d’études menées par des économistes au cours des dernières années, suggère que chaque augmentation de 10 % du salaire minimum se traduit par une baisse de 1 % à 4 % du salaire minimum, selon le type d’emploi et de secteur. Il serait utile d’obtenir des estimations plus précises, mais il n’existe tout simplement aucun moyen de recueillir des données suffisantes pour éliminer l’effet d’innombrables autres influences économiques sur les salaires et l’emploi. Certains estiment que cette imprécision est la preuve qu’il n’y a pas de répercussions réelles, mais, dans l’ensemble, il existe peu de secteurs de l’économie où les praticiens expriment des opinions si unanimes.

Bien que cet enjeu demeure problématique dans le domaine des politiques publiques, c’est le milieu de travail qui en ressent réellement les répercussions. Les niveaux de salaire des employés dépendent, en fin de compte, de la valeur productive que ces derniers apportent à l’entreprise. La plupart des entreprises emploient peu ou pas de travailleurs touchant un salaire minimum, ce qui signifie qu’elles ne sont pas beaucoup touchées par la législation sur le salaire minimum. D’autres, par contre, comptent sur cette forme d’emploi en raison de la nature ou de la structure de leur entreprise. Cela peut sembler indélicat, mais on ne peut pas vraiment s’attendre à ce que les employés soient rémunérés au-delà de leur contribution. Ces employés sont généralement ceux qui perdent des heures de travail ou leur emploi. D’autre part, les employeurs nous disent qu’il existe des frictions au sein de leur entreprise parce que les employés expérimentés qui ont obtenu des augmentations salariales progressives en perfectionnant leurs compétences touchent soudainement un salaire beaucoup plus proche de celui des employés nouvellement embauchés. Par conséquent, les employeurs ont tendance à embaucher moins d’employés mais qui sont plus expérimentés ou encore d’opter pour des solutions de rechange comme l’impartition ou la plus grande utilisation de biens d’équipement.

Le salaire minimum se situe maintenant aux alentours de 10 $/heure. À ma connaissance, personne ne suggère de renverser les augmentations déjà en place. À l’avenir, nous devrons toutefois envisager des politiques plus ciblées, comme des crédits d’impôt à l’emploi ou les niveaux d’exemption personnelle de base, pour aider les contribuables à faible revenu et créer des débouchés permettant aux jeunes d’obtenir des emplois productifs. Ceci constituerait une solution plus simple — qui serait bonne pour nous.

La Réduire nos impôts peut enrichir notre patrimoine

Charles Murphy
Associé,
KPMG Entreprise, Toronto

En tant que propriétaire d’une entreprise constituée en société, il est important que vous preniez les mesures nécessaires afin de contrôler et de réduire vos impôts sur le revenu ainsi que ceux de votre société. Prendre ces impôts à la légère aujourd’hui pourrait diminuer considérablement votre patrimoine de demain. L’expérience démontre que les suggestions de planification fiscale suivantes peuvent aider les propriétaires exploitants à mettre leur revenu et leur capital à l’extérieur de leur entreprise de manière fiscalement avantageuse.

Déterminez votre combinaison idéale de salaire et de dividendes

Les propriétaires exploitants d’une entreprise constituée en société disposent de plusieurs options afin de recevoir une rémunération de leur société, telles que le versement d’un salaire et de dividendes sur leurs actions. Il n’existe malheureusement pas de formule unique quant à la façon de déterminer la combinaison de salaire et de dividendes la plus avantageuse sur le plan fiscal. La combinaison idéale est fonction des besoins en liquidité, des autres niveaux de revenu du propriétaire, du statut de la société et de son niveau de revenu et bien d’autres facteurs.

Auparavant, une bonne stratégie pour une société fermée était de verser suffisamment de salaires pour réduire le revenu de la société et le faire passer au niveau du plafond des affaires (actuellement à 500 000 $ aux fins de l’impôt fédéral). Cette stratégie permet de maximiser le revenu imposé au taux réduit accordé aux petites entreprises, sans que le revenu de la société soit imposé aux taux plus élevés qui s’appliquent au revenu excédant le plafond des affaires. Si vous utilisez cette stratégie, il vous faudra la revoir puisque de récents changements à l’égard de l’imposition des dividendes sont venus chambouler les anciennes règles générales.

Considérez d’autres façons fiscalement avantageuses de retirer des fonds de votre société

Remboursez les prêts consentis par des actionnaires
Si vous avez prêté des fonds à la société, celle-ci peut rembourser toute tranche du prêt sans incidence fiscale. Un tel remboursement n’est ni déductible pour la société ni imposable pour vous.

Une autre façon consiste à faire en sorte que la société vous verse des intérêts sur votre prêt. L’intérêt versé sera en principe imposable pour vous, à titre de revenu de placement. L’incidence fiscale serait donc à peu près la même que si la société vous avait versé ce montant sous forme de salaire. La société pourra habituellement déduire les intérêts, dans la mesure où elle est légalement tenue d’en verser.

Remboursez le capital versé
Tout montant qui est inférieur au « capital versé » de la société peut être versé aux actionnaires à titre de remboursement de capital, généralement sans incidence fiscale.

Si la société a été financée initialement au moyen d’un montant de capital substantiel, envisagez de retirer des fonds en réduisant le montant du capital versé de la société. Assurez-vous cependant que la société conserve suffisamment de capitaux pour répondre aux exigences de ses créanciers et de ses banquiers.

Le capital versé représente essentiellement l’apport en capital versé à la société en échange de ses actions. Toutefois, aux fins fiscales, le montant peut être rajusté de diverses façons. À ce titre, le capital versé aux fins juridiques diffère souvent du capital versé aux fins fiscales.

Versez des dividendes en capital
Seule la moitié des gains en capital est imposée. Lorsqu’une société privée réalise un gain en capital, la tranche qui n’est pas imposée est ajoutée à son « compte de dividendes en capital ». De la même façon, la moitié de toute perte en capital vient réduire le compte de dividendes en capital.

Tout montant du compte de dividendes en capital de la société peut être versé entièrement exonéré d’impôt à ses actionnaires. Cette mesure permet de sauvegarder l’exemption d’impôt applicable à la fraction appropriée du gain en capital. De cette manière, si la société a réalisé des gains en capital (nets des pertes réalisées), votre premier choix en matière de retrait de fonds de la société devrait généralement être qu’elle vous verse des dividendes en capital.

Pour que le versement des dividendes puisse constituer une distribution exonérée d’impôt, vous devez produire les formulaires de choix fiscal appropriés et les résolutions des administrateurs auprès de l’Agence du revenu du Canada (« ARC ») avant que les dividendes ne soient déclarés payables par la société. Si vous n’effectuez pas votre choix fiscal à l’avance, des pénalités pourraient s’appliquer.

Remarquez également que si vous laissez un compte de dividendes en capital s’accumuler à l’intérieur de la société sans verser de dividendes en capital, le compte peut être réduit ou éliminé par des pertes en capital futures. Cependant, une fois que vous aurez versé les dividendes en capital, ils seront à l’abri hors de la société et les pertes en capital subséquentes n’auront aucune incidence sur eux.

D’autres idées de planification fiscale que vous auriez intérêt à prendre en compte comprennent la planification successorale, l’exemption cumulative des gains en capital, le fractionnement du revenu, l’assurance vie ou encore le fait de détenir vos placements par l’intermédiaire d’une société.

Les propriétaires exploitants qui réduisent leurs impôts sur le revenu et ceux de leur société peuvent épargner efficacement et maximiser leur patrimoine.

Vers la prochaine génération

Natasha Kanji
Directrice,
KPMG Entreprise, Toronto

Sam Lee
Directrice,
KPMG Entreprise, Toronto

Depuis un certain nombre d’années, les dirigeants d’entreprise, les cadres, les professionnels des RH et les travailleurs s’intéressent beaucoup aux particularités des diverses générations. Même à l’extérieur du monde du travail, le sujet fait couler beaucoup d’encre dans les médias, et on y consacre des études et des livres. Un effectif multigénérationnel constitué de différents groupes pose souvent des difficultés sur le plan de la gestion, mais il peut aussi être un atout pour les employeurs qui s’efforcent de comprendre le comportement des générations en milieu de travail afin de maximiser le rendement de leur effectif. D’une étude à l’autre, les générations sont définies différemment, mais pour les besoins du présent article, nous utiliserons les catégories suivantes : génération X (personnes nées entre 1965 et 1979), génération Y (personnes nées entre 1980 et 2000) et génération Z (personnes nées depuis 2001).

Quelles sont les principales caractéristiques de la génération Y et que signifient-elles pour les sociétés fermées et les PME?
Sur le plan du travail, les jeunes de la génération Y sont capables d’effectuer rapidement plusieurs tâches en même temps. Ils sont axés sur les résultats et préfèrent accomplir des tâches utiles, intéressantes et enrichissantes qui auront une incidence sur leur milieu de travail et la société. S’ils savent faire preuve de loyauté envers leur employeur et lui donner leur maximum, ils ne prévoient pas passer dix ans dans une même organisation. Ils sont habitués aux communications franches et immédiates, et recherchent de fréquents encouragements et témoignages de reconnaissance de leurs efforts. La technologie a modelé leur façon d’apprendre et de traiter l’information. Ils ont grandi dans un environnement résolument électronique, où Internet constitue la source d’information et le moyen de communication par excellence.

Alors, qu’est-ce que cela signifie pour les sociétés fermées et les PME?
Gérer un effectif composé de jeunes de la génération Y comporte certaines difficultés, certes, mais ouvre aussi la porte à de belles possibilités. Cette génération puise sa motivation dans le travail, le milieu de travail et les collègues. Ce qui est bon à savoir pour les entreprises en démarrage et les petites entreprises, car si elles ne peuvent offrir des salaires élevés au même titre que les grandes sociétés, elles ont par contre des atouts : souplesse, cadre de travail moderne et sentiment d’appartenance. Si les jeunes de la génération Y trouvent les PME particulièrement attrayantes, c’est qu’ils apprécient leur inhérente flexibilité et leur tolérance. Ils aiment le fait que les résultats de leurs efforts sont immédiatement visibles dans une PME, ce qui n’est pas le cas dans une grande société; les employés ont plus de visibilité et ont la chance de collaborer directement avec les hauts dirigeants et de côtoyer les décideurs. Cette génération aspire à un équilibre entre travail et vie personnelle. Elle ne mettra pas ses activités de côté pour un emploi. Un horaire rigide est le meilleur moyen d’éloigner les employés de la génération Y qui s’impliquent auprès de divers organismes caritatifs et dans différentes activités extérieures.

Les sociétés fermées doivent offrir un environnement où l’on privilégie le mentorat et l’encadrement plutôt que l’approche directive. L’employeur qui obtient le meilleur de ses employés est celui qui prend le temps de leur expliquer comment fonctionne l’entreprise et comment leur travail contribue à l’atteinte de résultats précis. Ces employés veulent être affectés à des projets qui leur permettront d’apprendre et de grandir. Les jeunes de la génération Y ont plein d’idées et veulent se sentir utiles; un environnement propice à l’écoute leur convient donc tout à fait. Et comme ils cherchent à se faire apprécier comme collaborateurs, ils sont généralement attirés par des projets où ils peuvent constater le résultat de leurs efforts. Ils aiment aussi qu’on leur donne de la rétroaction. Ils considèrent qu’un superviseur qui fixe des objectifs, puis évalue le rendement de ses employés tous les trimestres montre qu’il investit vraiment du temps et des efforts pour donner à son personnel une rétroaction utile. Souvent, un compliment sur un travail a plus d’effet qu’une augmentation de salaire sans reconnaissance du tout. Quand on sait encourager un employé, on peut le motiver à donner le meilleur de lui-même.

Dans un milieu où la concurrence est féroce, les propriétaires d’entreprise du monde entier sont conscients que leur main-d’œuvre constitue l’un de leurs principaux éléments de différenciation. Or, la génération Y représente désormais une bonne partie des effectifs. Pour maximiser le potentiel de cette main-d’œuvre, il faut comprendre ses motivations, puis mettre en place des méthodes, des programmes et des pratiques qui permettront à l’entreprise de tirer parti de chacune des générations présentes pour préparer la suivante.

Le bulletin Conseiller d’affaires est publié par KPMG Entreprise^MC à l’intention des propriétaires et des dirigeants de sociétés fermées canadiennes, auxquelles KPMG Entreprise se consacre exclusivement. Pour en savoir plus sur les services qu’offre KPMG Entreprise à ces sociétés, consultez le site www.kpmg.ca/entreprise.