Conseiller d’affaires

Les impératifs et les risques à l’échelle mondiale

Bruce Willis
Associé, KPMG Entreprise, Regina

Angela Mitchell
Associée, KPMG Entreprise, Toronto

Lloyd Mills
Directeur principal, KPMG Entreprise, Toronto

Les sociétés fermées de partout dans le monde considèrent de plus en plus que l’expansion à l’échelle mondiale doit être au cœur de leur stratégie d’entreprise. Cette expansion peut être stimulée par la possibilité de tirer profit de la croissance des marchés émergents, par des occasions d’affaires accrues dans les marchés à forte croissance et (ou) par la nécessité d’établir des établissements à l’échelle internationale pour répondre à la demande et aux attentes des clients.

Dans le contexte canadien, cette expansion sous-tendra la plupart du temps l’exercice ou l’expansion d’activités aux États-Unis. Toutefois, de plus en plus, les sociétés fermées canadiennes tentent de dénicher davantage d’occasions à l’étranger, que ce soit dans des marchés développés comme l’Europe ou l’Australie, ou dans des marchés émergents clés, comme l’Asie ou l’Amérique du Sud.

Pour bien comprendre la tendance croissante des sociétés fermées canadiennes à prendre de l’expansion dans le monde, KPMG Entreprise mène annuellement auprès d’un vaste groupe de ces sociétés des sondages sur leurs activités à l’échelle mondiale. Nos recherches ont permis de dégager un certain nombre de constatations intéressantes :

• L’expansion dans le monde demeure un aspect sur lequel les équipes de direction des sociétés fermées mettent fortement l’accent, puisqu’elles considèrent les activités à l’étranger comme la pierre angulaire de leurs plans de croissance globale, et qu’elles prévoient poursuivre leur expansion à l’échelle mondiale pendant encore plusieurs années;
• Les sociétés fermées canadiennes se « mondialisent » de diverses façons. Dans la grande majorité des cas, la mondialisation suppose l’exportation ou l’importation de biens et de services, ou leur distribution hors Canada. Par contre, un nombre croissant de sociétés se mondialisent de façon plus globale et plus complexe, par exemple, en concluant des partenariats, des alliances et des coentreprises, en faisant des investissements dans des bureaux, des magasins et des installations de production à l’étranger et (ou) en effectuant des acquisitions officielles à l’étranger;
• Les moteurs de l’expansion à l’échelle mondiale des sociétés fermées canadiennes sont également variés, mais ont tendance à porter, en général, sur des occasions d’élargissement des activités de ces sociétés, notamment en explorant des occasions commerciales inexploitées ou en tirant profit de marchés plus vastes à l’extérieur du Canada.

L’expansion à l’échelle mondiale fournit des occasions intéressantes, mais comporte des risques

L’expansion à l’échelle mondiale peut réellement porter fruit. Par contre, il est important que les cadres des sociétés fermées soient conscients et se souviennent qu’il existe une vaste gamme de risques qui découlent tout naturellement de l’expansion à l’échelle mondiale.

Comme en témoignent les résultats du sondage de KPMG Entreprise dont il est question ci-dessus, l’expansion à l’échelle mondiale peut revêtir diverses formes. Les occasions relatives à chaque approche en matière d’expansion mondiale varieront, tout comme les enjeux et les risques y étant associés. Toutefois, les cadres des sociétés fermées devraient toujours tenir compte de certains risques lorsqu’ils évaluent un plan d’éventuelle expansion à l’échelle mondiale :

• Les risques stratégiques liés au climat économique du ou des pays cibles, plus particulièrement, les perspectives de croissance économique, la structure du secteur d’activité, la compétitivité et le risque géopolitique dans le ou les pays cibles;
• Les risques d’ordre juridique et réglementaire liés à la maturité du système juridique du pays cible et à la conformité tant aux lois et règlements du pays cible qu’aux lois et règlements réagissant l’attitude commerciale de portée extraterritoriale [p. ex., le Foreign Corrupt Practices Act (États-Unis)];
• Les risques opérationnels liés à la logistique de transport et de distribution, à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, aux technologies de l’information et aux ressources humaines;
• Les risques financiers liés à l’imposition, aux prix de transfert, aux opérations de change et à la disponibilité du crédit et des capitaux dans le pays cible;
• Les risques d’ordre culturel liés aux mesures visant à faire en sorte que les stratégies d’exploitation, les pratiques en matière de gestion et les produits et services respectent les normes culturelles du pays;
• Les risques en matière de contrôle diligent liés aux mesures visant à assurer la qualité et la fiabilité des partenaires locaux ou liés à l’évaluation des éventuelles acquisitions dans le pays cible.

Il est possible de démontrer le degré de complexité potentielle des risques liés à l’expansion à l’échelle mondiale au moyen d’un exemple « simple ». Société A a choisi de conclure un partenariat avec une entreprise de distribution établie au Mexique pour distribuer ses produits dans les pays d’Amérique centrale. La liste des risques éventuels dont Société A doit tenir compte dans le cadre de l’évaluation et de la planification de son projet pourrait comprendre les suivants :

• Risque économique – Quelle est la taille du marché centraméricain pour les produits de Société A? À quel point ce marché est-il concurrentiel?
• Risque géopolitique – Dans quelle mesure les gouvernements des pays d’Amérique centrale sont-ils stables? Existe-t-il des risques sociopolitiques particuliers associés à la distribution de produits dans ces pays, par exemple, des risques liés à la sécurité des produits? Y a-t-il des enjeux relatifs au respect des droits de la personne ou à l’environnement dans les pays cibles qui pourraient poser un risque pour la réputation de Société A?
• Risque juridique – Comment Société A peut-elle surveiller les activités de son partenaire pour s’assurer que ses activités sont conformes tant aux lois et aux règlements régissant l’attitude commerciale dans les divers pays cibles qu’à la législation applicable de façon plus large en matière d’attitude commerciale? Si des questions d’ordre contractuel devaient surgir, est-ce que l’exécution de contrats, soit au Mexique, soit dans les pays d’Amérique centrale, pourrait devenir une source de préoccupation?
• Risque opérationnel – Les infrastructures locales suffisent-elles à assurer une distribution efficiente et efficace du produit? La chaîne d’approvisionnement soulève-t-elle des questions, c.-à-d. Société A est-elle en mesure d’assurer la livraison de son produit à son partenaire à temps et en quantité suffisante?
• Risque financier – Société A est-elle en mesure d’assurer la surveillance des règles fiscales pertinentes et la conformité à ces règles tant dans les divers emplacements étrangers (Mexique et pays d’Amérique centrale) qu’à l’intérieur du pays? Existe-t-il des enjeux en matière de disponibilité des accords de crédit dans les pays cibles? Quel est le risque de change éventuel en ce qui concerne la distribution dans les différents pays?
• Risque lié au contrôle diligent – Comment Société A peut-elle s’assurer que le partenaire mexicain proposé est fiable? Comment Société A peut-elle s’assurer que toutes les parties avec lesquelles le partenaire mexicain fait affaire dans les différents pays d’Amérique centrale sont également fiables?

Ces risques, et, possiblement une foule d’autres risques, devront être pris en compte par les dirigeants de Société A avant la réalisation de leur projet et devront être gérés à mesure que le projet est mis en œuvre. Ainsi notre exemple « simple » met en lumière la multitude de risques qui doivent être identifiés, évalués et gérés pour assurer la réussite de tout projet d’expansion à l’échelle mondiale.

Le recours à un programme de gestion du risque d’exploitation constitue un important mécanisme qui permet d’assurer que les risques associés à un projet d’expansion à l’échelle mondiale sont évalués, gérés et surveillés de façon continue. Bien qu’un solide programme de gestion du risque d’exploitation, tels ceux utilisés par des grandes sociétés du Canada et de partout dans le monde, puisse ne pas convenir à des petites ou moyennes entreprises ou à des sociétés fermées, ces dernières peuvent tout aussi bien adopter des pratiques en matière de gestion du risque d’exploitation qui leur permettront d’identifier, d’évaluer, de gérer et de surveiller les risques liés à leur expansion à l’échelle mondiale, et de faire rapport de ces risques.

La gestion du risque d’exploitation s’étend aux sociétés fermées

La combinaison des risques accrus à l’échelle mondiale et de l’évolution rapide des conditions commerciales incite un plus grand nombre de sociétés fermées à se tourner vers la gestion du risque d’exploitation. Bien que leurs besoins soient différents de ceux des grandes sociétés, les sociétés fermées peuvent tout de même en tirer des avantages significatifs, principalement en raison de l’évolution des pratiques en matière de gestion du risque d’exploitation, qui sont devenues beaucoup plus flexibles, et applicables à tous les types d’entreprises.

Compte tenu de leur taille, de leurs activités, de leur complexité structurelle ou des attentes de leurs parties prenantes, il est possible que certaines sociétés fermées n’en soient pas encore au point de devoir recourir à tous les aspects d’un solide programme de gestion du risque d’exploitation. Cependant, de nombreuses sociétés fermées, qui font face à la complexité croissante de leurs activités commerciales, ont mis en œuvre avec succès des pratiques en matière de gestion du risque d’exploitation afin de gérer cette complexité, y compris les principaux risques liés à la mondialisation.

Trop souvent, les sociétés mettent de l’avant des projets en se concentrant seulement sur les bons côtés, ou parce qu’elles sentent qu’elles n’ont pas le choix si elles veulent demeurer à la hauteur de la concurrence. Un programme de gestion du risque d’exploitation peut inciter les sociétés fermées à faire le point et à se pencher sur ce qui pourrait mal tourner et les empêcher d’atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés dans le cadre de leurs projets.

Adaptation de la gestion du risque d’exploitation

Outre le fait d’aider à la prise en charge des risques, la gestion du risque d’exploitation peut favoriser la sensibilisation à l’égard du risque, la concertation pour ce qui est des priorités, et la collaboration à l’égard du traitement des questions. Pour créer cet environnement, les grandes sociétés ont de plus en plus recours à un comité de gestion des risques ou à un conseil de gestion des risques. Sans nécessairement former de façon officielle un comité de gestion des risques, les sociétés fermées pourraient adopter une approche semblable, et mettre sur pied une équipe de gestion collaborative sensible aux risques qui se concerte au sujet des priorités. Par exemple, simplement en incluant un point permanent à l’ordre du jour des réunions mensuelles ou trimestrielles des subordonnés directs du chef de la direction, ceux-ci pourraient discuter des 10 à 15 principaux risques et enjeux auxquels la société fait face dans le cadre de l’élaboration de sa stratégie de mondialisation. Les sujets pourraient comprendre les suivants :

• Depuis notre dernière réunion, les risques que nous rencontrons se sont-ils accrus au-delà d’un niveau acceptable? Dans l’affirmative, quelle est la cause de cet accroissement? Que devons-nous faire pour parer aux conséquences de cet accroissement ou pour le gérer? Pouvons-nous faire quelque chose pour éviter que cela se reproduise?
• Les mesures que nous avons convenu de prendre pour abaisser le niveau de risque donnent-elles des résultats? Dans la négative, devons-nous affecter des ressources supplémentaires ou tenter de mettre en œuvre une autre approche?
• Y a-t-il des problèmes nouveaux ou des risques émergents que nous devrions ajouter à notre liste de risques prioritaires? Dans l’affirmative, que devons-nous faire pour empêcher le risque de survenir ou pour parer aux conséquences et (ou) les gérer si le risque est indépendant de notre volonté?

En mettant l’accent sur les 10 à 15 principaux risques, la direction peut créer un processus continu de gestion et d’évaluation des risques qui ne constitue pas un fardeau administratif et qui permet tout de même de générer des avantages significatifs.

Aller de l’avant

On s’attend à ce que les sociétés fermées continuent d’aller de l’avant en matière de mondialisation, mais les récentes conditions de marché et les performances antérieures de l’entreprise quant à l’atteinte de ses objectifs en matière d’expansion à l’échelle mondiale sont susceptibles de donner lieu à des attentes incertaines. Les sociétés fermées qui mettent à profit les techniques de gestion du risque d’exploitation à des fins d’identification des risques et des questions clés en vue de créer une culture de sensibilisation aux risques seront mieux placées pour réussir. Quelles que soient leur taille et leur structure de propriété, il est fort probable que les sociétés qui adopteront une approche proactive et stratégique face aux risques se démarquent de leurs concurrents.

Le bulletin Conseiller d’affaires est publié par KPMG Entreprise^MC à l’intention des propriétaires et des dirigeants de sociétés fermées canadiennes, auxquelles KPMG Entreprise se consacre exclusivement. Pour en savoir plus sur les services qu’offre KPMG Entreprise à ces sociétés, consultez le site www.kpmg.ca/entreprise.