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Conseiller d’affairesDennis Fortnum

L’évolution du commerce international accélère. Votre modèle d’entreprise suivra-t-il le rythme?

Dennis Fortnum
Associé directeur canadien,
KPMG Entreprise

Malgré les fluctuations du marché, les entreprises canadiennes, quelle que soit leur taille, ont toutes les chances de prospérer sur la scène internationale. C’est d’ailleurs le cas de nombreuses sociétés fermées canadiennes. Au cours des trois dernières années, lors de nos conversations avec des propriétaires d’entreprise au sujet des stratégies à adopter pour prendre de l’expansion ou pour conquérir de nouveaux marchés, nous avons appris que la majorité d’entre eux faisaient déjà des affaires au-delà des frontières et que plus de la moitié considéraient qu’une expansion à l’échelle internationale faisait partie intégrante de leur stratégie de croissance.

On nous demande souvent à quel stade de son développement une entreprise devrait envisager une expansion mondiale. Nous suggérons aux propriétaires d’entreprise et aux entrepreneurs d’y penser dès le départ et de ne pas attendre. Une croissance stratégique exige du temps. Et pour réussir dans d’autres marchés, il faut se préparer et établir un plan d’affaires solide, mais il faut surtout avoir des relations chez soi et à l’étranger.

Certaines perceptions que l’on entretient à l’égard du commerce à l’étranger sont erronées :

  • Les marchés étrangers comportent trop de risques;
  • Votre société n’a pas les compétences ni les moyens nécessaires pour réussir aux États-Unis ou dans des marchés à forte croissance comme la Chine, l’Inde ou la Russie;
  • Vos produits ou services ne sont guère exportables;
  • Pour des raisons de facilité de gestion, il vaut mieux que l’entreprise se contente d’exercer ses activités au Canada.

Ces préoccupations sont tout à fait légitimes, mais sachez que le jeu en vaut largement la chandelle. La mondialisation a toujours la cote. Il appartient aux sociétés fermées canadiennes de paver la voie. Avec leur talent, leur capacité d’innovation et ce je ne sais quoi de canadien, elles ont ce qu’il faut pour saisir les occasions qui se présentent.

Il serait dommage que les entreprises canadiennes renoncent aux avantages potentiels de la mondialisation. Peu importe sa taille, toute entreprise peut réussir à l’étranger. Malgré la menace de crise financière qui plane sur des pays comme les États-Unis ou la Grèce, il ne faut ni tomber dans l’autosatisfaction ni se retirer du marché. Les entreprises canadiennes doivent être présentes sur la scène mondiale et faire étalage de leurs produits, de leurs services, de leur ingéniosité, de leurs idées et de leur sens des affaires.

Il est clair que les dirigeants de sociétés fermées doivent opter pour une stratégie d’expansion qui correspond à leurs objectifs commerciaux. Le présent numéro de Conseiller d’affaires aborde brièvement des sujets qui touchent le commerce à l’extérieur de notre pays. Surveillez la publication du prochain numéro d’À la conquête du monde, prévue au début de 2012. Ce rapport d’enquête explique comment des entreprises canadiennes ont réussi à s’établir dans d’autres pays et comportera un dossier spécial sur le financement des stratégies d’expansion mondiale.

Si vous faites des affaires à l’étranger ou si vous y songez, KPMG Entreprise peut vous donner accès à toutes les ressources de son réseau de cabinets membres, au Canada et ailleurs. Nous sommes en mesure de vous renseigner sur les marchés étrangers, les pratiques commerciales, la fiscalité et la réglementation en vigueur dans tout pays où vous envisagez de vous établir. Visitez kpmg.ca/mondialisation pour consulter les plus récentes publications qui pourraient vous aider à conquérir de nouveaux marchés.

 

Niraj Dawar

L’avantage de la différence

Niraj Dawar
Professeur de marketing à la Ivey Business School

Les marchés étrangers offrent des perspectives alléchantes aux sociétés fermées canadiennes, mais attention au piège de la localisation. Elle peut paraître bien tentante, même si c’est un désir d’uniformisation (dans le but de réaliser des économies d’échelle) qui vous a poussé à vous établir à l’étranger.

À force d’interroger des directeurs régionaux de multinationales un peu partout dans le monde, on ne s’étonne plus, après un moment, d’entendre la même rengaine : « … mais ici, c’est différent. »

Demandez-leur de préciser leur pensée et ils vous décriront en détail les habitudes de consommation locales, les différences dans le comportement d’achat des consommateurs, les goûts particuliers et les préférences locales, le contexte médiatique régional, la spécificité du commerce de détail. Autant de raisons qui expliquent pourquoi leurs clients sont à prendre avec des pincettes.

Et pendant que vous vous demandez sur quoi se basent ces différences, voilà que votre interlocuteur, directeur régional, enchaîne avec le deuxième couplet : « On dirait que les gens de la haute direction ne veulent rien entendre », « C’est à croire qu’ils sont sourds, ou qu’ils font la sourde oreille quand on leur parle des différences », « Ils préfèrent tout standardiser, alors qu’une approche personnalisée nous permettrait de devancer la concurrence ».

Selon la haute direction, ces protestations sont des paroles futiles ou encore des arguments utilisés par les directeurs régionaux pour justifier, voire pour exagérer, l’importance de leur rôle comme interprètes d’une stratégie mondiale dans un marché local.

En fait, oui, il existe des différences d’un pays à l’autre et les directeurs régionaux ne cessent de ressasser la question.

Admettons-le, il y a des différences dont on doit tenir compte. Même les entreprises qui optent pour la standardisation à l’échelle mondiale pour des raisons d’efficience et d’économie doivent se plier à quelques particularités locales. McDonald’s affiche en français au Québec et ne sert pas de galettes de bœuf en Inde. Le système métrique est utilisé partout, sauf aux États-Unis et au Myanmar. Pour s’établir dans ces marchés, il faut donc localiser. Les petites entreprises doivent toutefois se montrer prudentes : les coûts de la localisation peuvent augmenter rapidement et gruger le bénéfice.

Là où le bât blesse, c’est quand les différences se font plus subtiles. Prenons Kellogg, par exemple. Que faire lorsque le chef de marque affirme que les céréales Raisin BranMD n’ont pas la cote auprès des Coréens à l’heure du petit-déjeuner? Et que répondre au chef de produit dans une entreprise chocolatière qui dit qu’en Chine le noir est une couleur qui ne convient pas pour un emballage de chocolat? Devrait-on se fier au directeur régional ou s’en tenir au plan d’origine?

En fait, chacune des parties, les membres de la haute direction et le directeur régional, essait d’évaluer certains points :

  • Les différences sont-elles considérables et portent-elles vraiment à conséquence?
  • Autrement dit, devraient-elles influer sur le positionnement et la présentation de la marque, peu importe si la stratégie est adaptée ou non?
  • Les différences sont-elles de taille à saper les fondements de la marque et de la stratégie?

Le hic, c’est que l’évaluation demeure subjective. Du côté du directeur régional, les différences sont si tangibles qu’elles prennent toute la place. Du côté de la direction mondiale, par contre, elles sont si nombreuses d’un marché à l’autre qu’elles semblent plutôt banales.

La façon dont une entreprise réagit à ces différences dépend de sa culture et de l’influence des directeurs régionaux, mais aussi, bien entendu, du potentiel commercial : est-il suffisant pour justifier la localisation?

Au cours des deux prochaines décennies, ce sont la Chine, l’Inde et d’autres pays émergents qui alimenteront une bonne partie de la croissance des entreprises établies à l’étranger. Si bien que même les entreprises qui ont jusqu’à maintenant résisté à la localisation revoient leurs stratégies.

Aussi, plus ces marchés prendront de l’importance, plus les directeurs régionaux auront une influence sur l’orientation de la marque, la gamme de produits et la stratégie de l’entreprise.

Les plus visionnaires iront même jusqu’à introduire dans d’autres pays des concepts de produits ou des propositions de marque venant de la Chine ou de l’Inde. Dans un monde idéal, les produits et les idées circuleraient dans les deux sens. Il y aurait donc une occasion à saisir : emprunter les concepts prometteurs d’une région, et les ramener dans son pays ou les utiliser dans d’autres marchés où on exerce ses activités.

Prenons l’exemple d’une multinationale canadienne qui a connu des débuts modestes au Nouveau-Brunswick, il y a de cela quelques décennies, et qui est maintenant bien implantée dans de nombreux pays : McCain Foods. La société est le plus grand fabricant de frites congelées du monde. Personne ne connaît mieux la pomme de terre que McCain. Lorsque le moment est venu de s’établir en Inde, les dirigeants ont découvert qu’il y avait une forte demande pour l’aloo tikki (croquette de pomme de terre indienne), un produit que la société n’avait encore jamais fabriqué ou vendu. Cependant, comme personne en Inde ne le vendait congelé, McCain a sauté sur l’occasion. Elle a développé puis lancé la populaire collation en Inde. Le succès a été instantané. Le produit a même gagné un SIAL d’OR au Salon international de l’alimentation de Paris, l’une des plus grandes foires d’alimentation du monde.

S’il existe des débouchés intéressants à l’échelle mondiale pour les aloo tikki, la société pourrait bien, un jour, se positionner sur ce créneau.

Ce scénario est envisageable, et le directeur régional en Inde pourrait se retrouver de l’autre côté de la clôture et affirmer que les préférences des consommateurs sont les mêmes partout dans le monde en disant que « tout le monde aimera les aloo tikki! »

Quelle leçon les sociétés fermées canadiennes doivent-elles en tirer? La conquête des marchés internationaux n’est pas juste une question de coûts, c’est une occasion en or. Pendant qu’on fait connaître le Canada à l’étranger, on a la chance de découvrir d’autres marchés : nouveaux produits, nouveaux procédés, nouveaux concurrents et nouvelles façons de livrer concurrence. La valeur de l’expansion mondiale ne réside pas dans les revenus qu’elle peut générer ailleurs, mais plutôt dans les améliorations qu’elle peut entraîner au sein de votre entreprise.

Cet article est aussi paru dans Just Marketing (www.nothingbutmarketing.blogspot.com) sous le titre « No, Really, My Market is Different ».

 

Joe Devitt

Vous mettez sur pied des établissements à l’étranger?
Bienvenue dans le merveilleux monde des prix de transfert!

Joe Devitt
Associé, KPMG Entreprise, Waterloo

Vos efforts sont enfin récompensés. Vous avez consacré plusieurs années à établir votre marque sur le marché canadien, et vous détenez une part de marché appréciable. Toutes les recherches que vous avez effectuées montrent à présent que votre produit fera l’objet d’une demande importante aux États-Unis. Après avoir soigneusement étudié la situation, vous avez établi une filiale américaine qui sera chargée de vendre votre produit aux États-Unis, et vous êtes maintenant prêt à expédier votre première cargaison. Il ne vous reste qu’une chose à faire : déterminer le prix auquel vous transférerez le produit à la partie liée américaine. En tant que propriétaire d’entreprise qui se penche sur le sujet, vous vous posez alors plusieurs questions :

« Tout est éliminé au moment de la consolidation : est-ce que l’établissement d’un prix plutôt qu’un autre importe vraiment? »

« Il s’agit de mon entreprise : je peux sûrement établir les prix comme bon me semble! »

« Puis-je établir le prix de mon produit de façon à bénéficier de l’écart du taux d’imposition entre le Canada et les États-Unis? »

Bienvenue dans le merveilleux monde des prix de transfert.

S’il est une question liée à la fiscalité transfrontalière susceptible de causer d’importantes incertitudes financières au sein d’une entreprise, c’est bien celle des prix de transfert, qui sont simplement les prix facturés pour les opérations entre parties liées. L’établissement des prix entre parties liées a toujours été considéré comme une question litigieuse par les autorités fiscales de partout dans le monde, mais jamais auparavant ces dernières n’ont autant mis l’accent sur la question, alors qu’elles tentent désespérément de récupérer des taxes et impôts pour combler les déficits budgétaires. En particulier, le gouvernement américain a ouvertement ciblé le sujet des prix de transfert, comme en témoignent les causes entendues par le House Ways and Means Committee qui visent à donner suite aux préoccupations selon lesquelles des contribuables américains expatrieraient inopportunément des revenus des États-Unis grâce à la manipulation des prix de transfert.

À l’instar des autres pays membres de l’OCDE, la législation fiscale canadienne comprend une section particulière sur les prix de transfert. Les lois fiscales contiennent également des pénalités pour inobservation, lesquelles peuvent s’avérer sévères. En un mot, l’établissement des prix entre parties liées qui ne résident pas dans le même pays doit respecter le principe de « pleine concurrence », c’est-à-dire le prix que deux parties sans lien de dépendance auraient établi dans des circonstances similaires. Bien que cette définition semble simple, les décisions rendues par diverses cours de l’impôt dans le monde, ainsi que les statistiques publiées par l’Agence du revenu du Canada (ARC) donnent un son de cloche bien différent. Le domaine des prix de transfert en est un très complexe qui fait appel à des connaissances en droit fiscal, en économie et en comptabilité ainsi qu’à « une dose élevée de bon sens », comme l’a exprimé un juge dans une décision rendue récemment1.

Heureusement, malgré toute cette surveillance étroite exercée par les autorités fiscales, un contribuable peut tout de même se protéger contre l’imposition de pénalités au titre des prix de transfert, simplement en disposant de la documentation appropriée relativement aux prix de transfert. À cet égard, l’ARC a publié des directives visant à aider les contribuables à comprendre quels documents précis ils devaient préparer. Bien que les exigences puissent sembler rigoureuses, le fait de se préparer en vaut certainement la peine. En disposant de la documentation appropriée relativement aux prix de transfert, non seulement vous vous protégerez contre les pénalités, mais vous aurez franchi la première étape de la préparation d’un moyen de défense lorsque l’ARC effectuera (et non « dans l’éventualité qu’elle effectue ») une vérification des prix de transfert. En tenant compte du nombre d’années d’imposition qui peuvent faire l’objet d’un examen par l’ARC, on est à même de constater que le vieux dicton « mieux vaut prévenir que guérir » prend tout son sens. Par exemple, si l’ARC entreprenait aujourd’hui la vérification d’un contribuable, elle pourrait examiner les prix de transfert remontant jusqu’à 2003. Compte tenu de l’impôt, des intérêts et des pénalités supplémentaires qui pourraient s’appliquer, les contribuables ne devraient pas sous-estimer les conséquences financières d’une justification insuffisante de leurs prix de transfert.

En somme, lorsque vous préparerez cette première facture intersociétés, demandez-vous si vous êtes prêt à faire valoir vos prix de transfert, tant au Canada qu’à l’étranger, et si vous disposez de la documentation appropriée relativement aux prix de transfert. Vous aurez ainsi l’esprit tranquille, et pourrez vous concentrer sur ce qui compte vraiment : la croissance de votre entreprise.

1Consulter Capital générale électrique du Canada Inc. c. La Reine, CCI, 2006-1385(IT)G, 12 avril 2009

 

John Pajek

Importation et exportation : dix conseils importants à l’intention de votre entreprise

John Pajek
Directeur principal, KPMG Entreprise, Toronto

À mesure que votre entreprise prend de l’expansion, vous pourriez commencer à importer et à exporter des marchandises. À cette étape, vous devrez faire face à des règles douanières complexes, mais si vous vous préparez adéquatement, vous pourriez être en mesure de réduire les coûts et la paperasserie, et ainsi mettre en œuvre un processus rationalisé en matière de commerce international pour votre entreprise. En contrepartie, des déclarations erronées peuvent donner lieu à des pénalités coûteuses, à une surveillance accrue par les autorités douanières, voire, à la suspension de vos privilèges en matière d’importation et d’exportation.

Par exemple, je connais une société qui importe des marchandises dont l’utilisation finale pour son produit d’équipement industriel est très spécialisée. À la lumière de notre examen, nous avons découvert que les marchandises de cet importateur étaient admissibles à un code tarifaire spécifiant une utilisation finale qui leur permet d’être exonérés de droits. En appliquant ce code tarifaire spécifiant une utilisation finale, l’importateur a obtenu un remboursement de plus de 1 million de dollars canadiens, soit la valeur de droits payés en trop pendant quatre ans.

Voici les dix principales mesures à prendre pour aider votre entreprise à mettre en œuvre un processus efficace relatif à la conformité en matière d’importations et de douanes, et ainsi, accroître ses liquidités :

Ouvrir un compte d’importations-exportations auprès de l’Agence du revenu du Canada (« ARC ») – Si vous avez déjà un numéro d’entreprise à l’ARC, vous devrez activer un compte d’importations-exportations pour ce numéro.

Connaître les biens que vous importez et leur utilisation finale – Les marchandises importées sont assujetties à différents taux de droit de douane, en fonction de leur nature et, parfois, de leur utilisation finale. Certaines marchandises peuvent être importées à un taux de droit de douane réduit ou en franchise si elles répondent aux exigences des codes tarifaires spécifiant une « utilisation finale » ou si elles sont admissibles à d’autres incitatifs d’exonération des droits de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

Identifier le pays d’origine, de fabrication et d’exportation de vos marchandises importées – Le Canada a conclu des accords commerciaux avec plusieurs pays aux termes desquels les marchandises importées directement de ces pays peuvent habituellement entrer au pays en franchise d’impôt ou à un taux de droit de douane réduit lorsqu’elles sont accompagnées d’un certificat d’origine valide. La plupart des accords commerciaux exigent que les marchandises soient expédiées directement du pays bénéficiaire au Canada sous le couvert d’un connaissement direct. Avant de les importer, il est essentiel d’identifier la provenance des marchandises.

Déclarer la valeur adéquate des marchandises importées – Le Canada s’est doté de plusieurs méthodes pour déterminer la valeur adéquate des marchandises importées à des fins douanières. Le prix de vente, sous réserve d’ajustements, est la valeur la plus courante déclarée à l’importation. Les factures du vendeur doivent fournir une description complète et exacte des marchandises, indiquer le prix de vente et détailler les modalités de la vente.

Déterminer s’il est possible d’éviter de payer la TPS – La taxe sur les produits et services (TPS) doit être payée sur la plupart des marchandises importées, mais plusieurs catégories de marchandises sont détaxées ou exonérées de TPS. Il peut donc valoir la peine de vérifier le statut de vos marchandises importées aux fins de la TPS.

S’assurer de pouvoir légalement importer ou exporter les marchandises – Certaines marchandises sont contrôlées, réglementées ou prohibées par l’ASFC ou par d’autres ministères. Il importe de déterminer au préalable si vos marchandises entrent dans l’une ou l’autre de ces catégories.

Se conformer aux exigences en matière de marquage et d’étiquetage – Les marchandises importées sont assujetties à des exigences strictes en matière de marquage et d’étiquetage, par exemple, en ce qui concerne le pays d’origine. Il importe de vous assurer que vos marchandises importées répondent aux exigences en matière d’étiquetage, de façon que vous puissiez les vendre au Canada. Par ailleurs, il est préférable de s’occuper de cet aspect avant que les marchandises quittent le pays exportateur.

Obtenir des ententes écrites avec les fournisseurs de service – Si vous engagez un courtier en douane, une entreprise de transport ou un autre fournisseur de services, vous demeurez tout de même responsable des marchandises à titre d’importateur ou exportateur. Pour vous assurer de vous conformer à toutes les règles en matière de douane, il peut être utile de mettre sur papier les instructions décrivant les responsabilités de chacune des parties.

Documenter vos procédures – En tant qu’importateur ou exportateur, vous devez faire en sorte que l’information vous concernant déclarée à l’ASFC soit exacte. C’est à vous que seront imposées les pénalités pour non-conformité, et non à votre fournisseur de services. Les procédures que vous documentez doivent inclure un examen de la déclaration supplémentaire en douane, lequel permettra de relever les erreurs relatives à la valeur, au classement tarifaire ou à l’origine, et de soumettre à temps les rectifications à l’ASFC.

Suivre les règles pour éviter les pénalités – Si votre entreprise ne se conforme pas à la législation douanière, les pénalités que vous pourriez devoir verser en vertu du Régime de sanctions administratives pécuniaires (RSAP) varient entre 100 $ et 25 000 $ par infraction.

Les règles en matière de douane ne doivent pas vous mettre des bâtons dans les roues. Si vous prenez soin de respecter vos obligations douanières, les mouvements transfrontaliers de marchandises pourront se faire sans heurt, et votre entreprise pourra poursuivre sa croissance.

 

Larry Evans

Le commerce avec les États-Unis peut être « imposant »

Larry Evans
Associé, KPMG Entreprise, North York

Les sociétés fermées canadiennes qui font des affaires aux États-Unis doivent se méfier des conséquences fiscales inévitables aux paliers fédéral et étatique. Le fait de bien comprendre les notions d’observation fiscale fédérale et étatique avant d’entrer dans le marché américain peut atténuer le risque de tomber dans des pièges inattendus sur le plan fiscal et favoriser la rentabilité de l’entreprise.

Même si une société fermée n’a pas d’installation matérielle aux États-Unis, elle peut être assujettie à un ou à plusieurs régimes fiscaux, aux niveaux fédéral, étatique ou local. Les pénalités imposées en cas d’inobservation dépassent souvent 50 % des impôts exigibles. Pire encore, certaines pénalités fiscales fédérales pour omission de produire des déclarations de renseignements se chiffrent à 10 000 $ par occurrence : il est donc essentiel que les sociétés fermées se conforment entièrement aux exigences fiscales américaines.

Grâce à la convention fiscale entre les États-Unis et le Canada, une société située à l’extérieur des États-Unis doit généralement avoir un établissement stable dans le pays pour être assujettie à l’impôt fédéral américain. Bien que cette disposition s’applique aux lieux d’affaires traditionnels tels que les bureaux et les usines, un représentant commercial ou un agent peut créer un établissement stable s’il est en mesure de conclure des contrats aux États-Unis. Les modifications apportées récemment à la convention fiscale entre les États-Unis et le Canada abaissent le seuil s’appliquant aux projets aux États-Unis qui permettent la création d’un établissement stable.

Toutefois, le simple fait qu’une entreprise n’ait pas d’établissement stable aux États-Unis ne signifie pas qu’elle n’a aucune responsabilité en matière de production aux niveaux fédéral ou étatique. Les activités exercées aux États-Unis qui ne créent pas un établissement stable pourraient tout de même contraindre une société à produire une déclaration de revenus fédérale aux États-Unis. De plus, puisque ce ne sont pas tous les États qui appliquent la convention, certains États pourraient assujettir une société à l’impôt sur le revenu de l’État, même si celle-ci n’a aucun établissement stable. En outre, la protection offerte par la convention ne s’étend pas à l’imposition non fondée sur le revenu, comme les taxes de vente.

Les États ont recours à un concept appelé « nexus » pour déterminer le lien minimal nécessaire pour que l’État puisse imposer ses diverses taxes à une société située à l’extérieur de cet État. Les différents impôts des États peuvent être assujettis à différentes normes régissant le nexus. Récemment, de nombreux États ont suivi une tendance à la baisse en ce qui concerne le nexus.

Auparavant, une présence physique réelle dans l’État attribuable aux stocks ou à d’autres biens, ainsi qu’à des employés ou à des agents, à des représentants ou à des entrepreneurs indépendants était requise pour créer un nexus à l’égard des taxes de vente de l’État. À présent, certains États, tels que New York, soutiennent que certains types de présence virtuelle par l’intermédiaire d’Internet est suffisante pour créer un nexus. De plus, bon nombre d’États affirment que la présence d’une propriété intellectuelle, une marque de commerce, par exemple, crée un nexus aux fins de l’impôt sur le revenu. Certains des plus récents régimes fiscaux d’État, notamment ceux de l’Ohio et du Michigan, vont même jusqu’à ne pas tenir compte des exigences relatives à la présence physique, et mettent plutôt l’accent sur les activités destinées aux clients situés dans l’État.

La conformité aux obligations en matière de taxe de vente et d’utilisation d’un État peut se révéler plus compliquée et plus coûteuse que la conformité aux obligations en matière d’impôts sur le revenu, étant donné que ses dispositions touchent plus de 8 000 territoires de domiciliation fiscale. Une fois qu’il a été déterminé qu’une société située à l’extérieur de l’État répond aux normes d’établissement du nexus pour ce qui est de la taxe de vente et d’utilisation, le fardeau de la perception des taxes auprès des acheteurs de produits et services taxables commence. Si une société omet de percevoir la taxe auprès de ses clients, elle doit alors acquitter elle-même la taxe qui aurait dû être payée par le client. Bien que les sociétés fermées canadiennes puissent généralement déduire le montant des impôts fédéral ou de l’État payés aux États-Unis de l’impôt sur le revenu des sociétés au Canada, il n’en va pas de même pour la taxe de vente et d’utilisation et les autres taxes qui ne sont pas fondées sur le revenu.

Que les sociétés fermées canadiennes prennent de l’expansion aux États-Unis au sein de leur propre entreprise ou en achetant d’autres sociétés, elles devraient résolument tenir compte des impôts fédéral ou de l’État à payer aux États-Unis avant d’aller de l’avant.

 

Bruce Willis

Les impératifs et les risques à l’échelle mondiale




Bruce Willis
Associé, KPMG Entreprise, Regina

Angela Mitchell



Angela Mitchell
Associée, KPMG Entreprise, Toronto


Lloyd Mills



Lloyd Mills
Directeur principal, KPMG Entreprise, Toronto


Les sociétés fermées de partout dans le monde considèrent de plus en plus que l’expansion à l’échelle mondiale doit être au cœur de leur stratégie d’entreprise. Cette expansion peut être stimulée par la possibilité de tirer profit de la croissance des marchés émergents, par des occasions d’affaires accrues dans les marchés à forte croissance et (ou) par la nécessité d’établir des établissements à l’échelle internationale pour répondre à la demande et aux attentes des clients.

Dans le contexte canadien, cette expansion sous-tendra la plupart du temps l’exercice ou l’expansion d’activités aux États-Unis. Toutefois, de plus en plus, les sociétés fermées canadiennes tentent de dénicher davantage d’occasions à l’étranger, que ce soit dans des marchés développés comme l’Europe ou l’Australie, ou dans des marchés émergents clés, comme l’Asie ou l’Amérique du Sud.

Pour bien comprendre la tendance croissante des sociétés fermées canadiennes à prendre de l’expansion dans le monde, KPMG Entreprise mène annuellement auprès d’un vaste groupe de ces sociétés des sondages sur leurs activités à l’échelle mondiale. Nos recherches ont permis de dégager un certain nombre de constatations intéressantes :

  • L’expansion dans le monde demeure un aspect sur lequel les équipes de direction des sociétés fermées mettent fortement l’accent, puisqu’elles considèrent les activités à l’étranger comme la pierre angulaire de leurs plans de croissance globale, et qu’elles prévoient poursuivre leur expansion à l’échelle mondiale pendant encore plusieurs années;
  • Les sociétés fermées canadiennes se « mondialisent » de diverses façons. Dans la grande majorité des cas, la mondialisation suppose l’exportation ou l’importation de biens et de services, ou leur distribution hors Canada. Par contre, un nombre croissant de sociétés se mondialisent de façon plus globale et plus complexe, par exemple, en concluant des partenariats, des alliances et des coentreprises, en faisant des investissements dans des bureaux, des magasins et des installations de production à l’étranger et (ou) en effectuant des acquisitions officielles à l’étranger;
  • Les moteurs de l’expansion à l’échelle mondiale des sociétés fermées canadiennes sont également variés, mais ont tendance à porter, en général, sur des occasions d’élargissement des activités de ces sociétés, notamment en explorant des occasions commerciales inexploitées ou en tirant profit de marchés plus vastes à l’extérieur du Canada.

L’expansion à l’échelle mondiale fournit des occasions intéressantes, mais comporte des risques

L’expansion à l’échelle mondiale peut réellement porter fruit. Par contre, il est important que les cadres des sociétés fermées soient conscients et se souviennent qu’il existe une vaste gamme de risques qui découlent tout naturellement de l’expansion à l’échelle mondiale.

Comme en témoignent les résultats du sondage de KPMG Entreprise dont il est question ci-dessus, l’expansion à l’échelle mondiale peut revêtir diverses formes. Les occasions relatives à chaque approche en matière d’expansion mondiale varieront, tout comme les enjeux et les risques y étant associés. Toutefois, les cadres des sociétés fermées devraient toujours tenir compte de certains risques lorsqu’ils évaluent un plan d’éventuelle expansion à l’échelle mondiale :

  • Les risques stratégiques liés au climat économique du ou des pays cibles, plus particulièrement, les perspectives de croissance économique, la structure du secteur d’activité, la compétitivité et le risque géopolitique dans le ou les pays cibles;
  • Les risques d’ordre juridique et réglementaire liés à la maturité du système juridique du pays cible et à la conformité tant aux lois et règlements du pays cible qu’aux lois et règlements réagissant l’attitude commerciale de portée extraterritoriale [p. ex., le Foreign Corrupt Practices Act (États-Unis)];
  • Les risques opérationnels liés à la logistique de transport et de distribution, à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, aux technologies de l’information et aux ressources humaines;
  • Les risques financiers liés à l’imposition, aux prix de transfert, aux opérations de change et à la disponibilité du crédit et des capitaux dans le pays cible;
  • Les risques d’ordre culturel liés aux mesures visant à faire en sorte que les stratégies d’exploitation, les pratiques en matière de gestion et les produits et services respectent les normes culturelles du pays;
  • Les risques en matière de contrôle diligent liés aux mesures visant à assurer la qualité et la fiabilité des partenaires locaux ou liés à l’évaluation des éventuelles acquisitions dans le pays cible.

Il est possible de démontrer le degré de complexité potentielle des risques liés à l’expansion à l’échelle mondiale au moyen d’un exemple « simple ». Société A a choisi de conclure un partenariat avec une entreprise de distribution établie au Mexique pour distribuer ses produits dans les pays d’Amérique centrale. La liste des risques éventuels dont Société A doit tenir compte dans le cadre de l’évaluation et de la planification de son projet pourrait comprendre les suivants :

  • Risque économique – Quelle est la taille du marché centraméricain pour les produits de Société A? À quel point ce marché est-il concurrentiel?
  • Risque géopolitique – Dans quelle mesure les gouvernements des pays d’Amérique centrale sont-ils stables? Existe-t-il des risques sociopolitiques particuliers associés à la distribution de produits dans ces pays, par exemple, des risques liés à la sécurité des produits? Y a-t-il des enjeux relatifs au respect des droits de la personne ou à l’environnement dans les pays cibles qui pourraient poser un risque pour la réputation de Société A?
  • Risque juridique – Comment Société A peut-elle surveiller les activités de son partenaire pour s’assurer que ses activités sont conformes tant aux lois et aux règlements régissant l’attitude commerciale dans les divers pays cibles qu’à la législation applicable de façon plus large en matière d’attitude commerciale? Si des questions d’ordre contractuel devaient surgir, est-ce que l’exécution de contrats, soit au Mexique, soit dans les pays d’Amérique centrale, pourrait devenir une source de préoccupation?
  • Risque opérationnel – Les infrastructures locales suffisent-elles à assurer une distribution efficiente et efficace du produit? La chaîne d’approvisionnement soulève-t-elle des questions, c.-à-d. Société A est-elle en mesure d’assurer la livraison de son produit à son partenaire à temps et en quantité suffisante?
  • Risque financier – Société A est-elle en mesure d’assurer la surveillance des règles fiscales pertinentes et la conformité à ces règles tant dans les divers emplacements étrangers (Mexique et pays d’Amérique centrale) qu’à l’intérieur du pays? Existe-t-il des enjeux en matière de disponibilité des accords de crédit dans les pays cibles? Quel est le risque de change éventuel en ce qui concerne la distribution dans les différents pays?
  • Risque lié au contrôle diligent – Comment Société A peut-elle s’assurer que le partenaire mexicain proposé est fiable? Comment Société A peut-elle s’assurer que toutes les parties avec lesquelles le partenaire mexicain fait affaire dans les différents pays d’Amérique centrale sont également fiables?

Ces risques, et, possiblement une foule d’autres risques, devront être pris en compte par les dirigeants de Société A avant la réalisation de leur projet et devront être gérés à mesure que le projet est mis en œuvre. Ainsi notre exemple « simple » met en lumière la multitude de risques qui doivent être identifiés, évalués et gérés pour assurer la réussite de tout projet d’expansion à l’échelle mondiale.

Le recours à un programme de gestion du risque d’exploitation constitue un important mécanisme qui permet d’assurer que les risques associés à un projet d’expansion à l’échelle mondiale sont évalués, gérés et surveillés de façon continue. Bien qu’un solide programme de gestion du risque d’exploitation, tels ceux utilisés par des grandes sociétés du Canada et de partout dans le monde, puisse ne pas convenir à des petites ou moyennes entreprises ou à des sociétés fermées, ces dernières peuvent tout aussi bien adopter des pratiques en matière de gestion du risque d’exploitation qui leur permettront d’identifier, d’évaluer, de gérer et de surveiller les risques liés à leur expansion à l’échelle mondiale, et de faire rapport de ces risques.

La gestion du risque d’exploitation s’étend aux sociétés fermées

La combinaison des risques accrus à l’échelle mondiale et de l’évolution rapide des conditions commerciales incite un plus grand nombre de sociétés fermées à se tourner vers la gestion du risque d’exploitation. Bien que leurs besoins soient différents de ceux des grandes sociétés, les sociétés fermées peuvent tout de même en tirer des avantages significatifs, principalement en raison de l’évolution des pratiques en matière de gestion du risque d’exploitation, qui sont devenues beaucoup plus flexibles, et applicables à tous les types d’entreprises.

Compte tenu de leur taille, de leurs activités, de leur complexité structurelle ou des attentes de leurs parties prenantes, il est possible que certaines sociétés fermées n’en soient pas encore au point de devoir recourir à tous les aspects d’un solide programme de gestion du risque d’exploitation. Cependant, de nombreuses sociétés fermées, qui font face à la complexité croissante de leurs activités commerciales, ont mis en œuvre avec succès des pratiques en matière de gestion du risque d’exploitation afin de gérer cette complexité, y compris les principaux risques liés à la mondialisation.

Trop souvent, les sociétés mettent de l’avant des projets en se concentrant seulement sur les bons côtés, ou parce qu’elles sentent qu’elles n’ont pas le choix si elles veulent demeurer à la hauteur de la concurrence. Un programme de gestion du risque d’exploitation peut inciter les sociétés fermées à faire le point et à se pencher sur ce qui pourrait mal tourner et les empêcher d’atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés dans le cadre de leurs projets.

Adaptation de la gestion du risque d’exploitation

Outre le fait d’aider à la prise en charge des risques, la gestion du risque d’exploitation peut favoriser la sensibilisation à l’égard du risque, la concertation pour ce qui est des priorités, et la collaboration à l’égard du traitement des questions. Pour créer cet environnement, les grandes sociétés ont de plus en plus recours à un comité de gestion des risques ou à un conseil de gestion des risques. Sans nécessairement former de façon officielle un comité de gestion des risques, les sociétés fermées pourraient adopter une approche semblable, et mettre sur pied une équipe de gestion collaborative sensible aux risques qui se concerte au sujet des priorités. Par exemple, simplement en incluant un point permanent à l’ordre du jour des réunions mensuelles ou trimestrielles des subordonnés directs du chef de la direction, ceux-ci pourraient discuter des 10 à 15 principaux risques et enjeux auxquels la société fait face dans le cadre de l’élaboration de sa stratégie de mondialisation. Les sujets pourraient comprendre les suivants :

  • Depuis notre dernière réunion, les risques que nous rencontrons se sont-ils accrus au-delà d’un niveau acceptable? Dans l’affirmative, quelle est la cause de cet accroissement? Que devons-nous faire pour parer aux conséquences de cet accroissement ou pour le gérer? Pouvons-nous faire quelque chose pour éviter que cela se reproduise?
  • Les mesures que nous avons convenu de prendre pour abaisser le niveau de risque donnent-elles des résultats? Dans la négative, devons-nous affecter des ressources supplémentaires ou tenter de mettre en œuvre une autre approche?
  • Y a-t-il des problèmes nouveaux ou des risques émergents que nous devrions ajouter à notre liste de risques prioritaires? Dans l’affirmative, que devons-nous faire pour empêcher le risque de survenir ou pour parer aux conséquences et (ou) les gérer si le risque est indépendant de notre volonté?

En mettant l’accent sur les 10 à 15 principaux risques, la direction peut créer un processus continu de gestion et d’évaluation des risques qui ne constitue pas un fardeau administratif et qui permet tout de même de générer des avantages significatifs.

Aller de l’avant

On s’attend à ce que les sociétés fermées continuent d’aller de l’avant en matière de mondialisation, mais les récentes conditions de marché et les performances antérieures de l’entreprise quant à l’atteinte de ses objectifs en matière d’expansion à l’échelle mondiale sont susceptibles de donner lieu à des attentes incertaines. Les sociétés fermées qui mettent à profit les techniques de gestion du risque d’exploitation à des fins d’identification des risques et des questions clés en vue de créer une culture de sensibilisation aux risques seront mieux placées pour réussir. Quelles que soient leur taille et leur structure de propriété, il est fort probable que les sociétés qui adopteront une approche proactive et stratégique face aux risques se démarquent de leurs concurrents.


Le bulletin Conseiller d’affaires est publié par KPMG EntrepriseMC à l’intention des propriétaires et des dirigeants de sociétés fermées canadiennes, auxquelles KPMG Entreprise se consacre exclusivement. Pour en savoir plus sur les services qu’offre KPMG Entreprise à ces sociétés, consultez le site www.kpmg.ca/entreprise.




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