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Conseiller d’affaires

Une culture de l'innovation

Dennis Fortnum
Associé directeur canadien, KPMG Entreprise
Chef mondial, Marchés intermédiaires, KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L

Pour les propriétaires d’entreprise, trouver le juste milieu entre le contrôle des coûts et l’innovation a toujours été une lutte de tous les instants. Mais dans le climat d’incertitude économique qui règne de nos jours, l’entreprise qui veut se démarquer du lot doit savoir innover et offrir une valeur ajoutée. Le concept d’innovation ne désigne plus la mise au point d’un nouveau produit ou service; il définit une culture d’entreprise et traduit la capacité d’une organisation à s’adapter et à évoluer jour après jour pour garder une longueur d’avance sur la concurrence.

Une culture de l’innovation repose sur l’efficience, la créativité et la croissance. Cette culture doit s’enraciner et imprégner l’ensemble du personnel, de sorte que les employés soient motivés et s’engagent à mettre leur esprit créatif à l’œuvre. Toute l’entreprise doit être animée de ce désir d’innovation, depuis la haute direction jusqu’au personnel de soutien. Par ailleurs, l’innovation doit porter sur les principales activités de l’entreprise afin d’orienter les solutions sur le service client.

Une culture de l’innovation ne se crée pas sans difficulté. Il faut d’abord trouver le temps et les ressources nécessaires pour instaurer un plan viable à long terme. Les entreprises ont du mal à soutenir le rythme effréné que leur impose le monde des affaires; elles manquent d’agilité et de coordination et sont incapables d’offrir des solutions vraiment intéressantes; elles subissent les aléas du marché alors qu’elles devraient prendre les devants. Par ailleurs, si l’investissement dans l’innovation ne produit pas les résultats escomptés, c’est bien souvent que l’entreprise ne connaît pas suffisamment sa clientèle et que ses services ne sont pas assez ciblés.

Les entreprises qui ont su prendre le virage vers l’innovation ont réussi parce qu’elles ont su gérer les activités en suivant un plan stratégique et en désignant des groupes multifonctionnels pour réaliser chaque étape du projet. De même, un nombre croissant d’entre elles ont fait porter l’innovation sur le fonctionnement interne : l’amélioration de certaines fonctions (ventes, marketing, ressources humaines), un bon leadership à tous les niveaux de l’organisation et un modèle de gestion orienté sur la clientèle.

Bref, le secret de la compétitivité des sociétés fermées réside dans l’adoption d’une culture de l’innovation. Pour cela, l’équipe de direction doit créer un climat de confiance et d’ouverture qui favorise le changement; ainsi, tous les employés voudront contribuer à la transformation et endosser les responsabilités qui l’accompagnent, convaincus que le projet profitera à tous.

Pour innover, nul besoin de chercher très loin Inge Christensen Creative Expeditions Inc.

L’innovation est un sujet dont on parle beaucoup dans les médias. Malgré tout, la plupart des dirigeants d’entreprise en savent très peu sur la question. Ils hésitent à se lancer même lorsque les anciennes méthodes de gestion ne fonctionnent plus et qu’une nouvelle approche s’impose.

Il est naturel d’hésiter. Dans mon dernier article rédigé pour KPMG Entreprise, je faisais remarquer que la peur empêche parfois les employés et les dirigeants de suggérer des idées nouvelles ou encore, de rester réceptifs à celles des autres. La créativité est un talent individuel, et chaque personne décide si oui ou non elle mettra ce talent au service de son organisation en obéissant à ses propres sentiments.

Par ailleurs, tout le monde s’attend à un coup d’éclat, ce qui n’incite en rien les chefs d’entreprise à se jeter à l’eau. Les médias n’en ont que pour les innovations révolutionnaires et présentent les réussites de géants comme Apple et son cofondateur, feu Steve Jobs, élevé au rang d’icône. On peut certes y trouver de l’inspiration, mais c’est aussi intimidant.

Pour innover, il n’est pas nécessaire de plonger en profondeur; on peut commencer par faire trempette. Par contre, il importe de choisir l’endroit et la façon de procéder.

Choisissez un point de départ

La meilleure approche consiste à choisir un petit projet pilote bien délimité qui prévoit une innovation progressive, comme l’amélioration de produits, de services ou de processus existants. Concentrez-vous sur un problème qui demande une approche totalement nouvelle plutôt qu’une solution pratique comme celles que vous avez toujours appliquées; sortez des sentiers battus.

Nul besoin de chercher très loin pour trouver des occasions d’innover; certaines sont juste sous votre nez. Mais avant de choisir votre projet pilote, il y a lieu de dresser une liste complète des options.

Relisez votre plan d’affaires. Il y a peut-être de nouveaux obstacles à l’exécution de certains projets. Vos ressources ont diminué? Le marché a soudainement atteint un point de saturation? Les exigences de la clientèle sont plus élevées? Quelle que soit la situation, elle doit stimuler la réflexion.

Demandez l’avis de vos clients, de vos employés et de vos fournisseurs. Vos clients mettront sans doute en relief les besoins insatisfaits et les possibilités d’ajouter de la valeur à vos services. Les employés qui sont aux premières lignes pourront aussi vous suggérer des améliorations. Finalement, un sondage en ligne révélera un éventail des possibilités. Les entretiens serviront à mettre certaines choses au clair.

Si, au final, vous optez pour un changement d’envergure (comme fabriquer de nouveaux produits), ne faites pas cavalier seul; demandez l’aide d’un spécialiste.

Avancez pas à pas

Les actions suggérées ci-dessous sont dictées par le bon sens. Chacune vise à surmonter la peur qui accompagne inévitablement les démarches d’innovation.

• Choisissez un petit projet pilote. L’objectif est double : concrétiser une idée intéressante et évaluer le degré de réceptivité du personnel à l’innovation et au changement. Pour cela, on veillera à choisir un projet qui s’harmonise avec la stratégie et à se fixer des objectifs réalistes. Il y a lieu aussi de préciser comment la valeur sera créée et mesurée. Enfin, vous devriez identifier les risques éventuels et les atténuer autant que possible, sans pour autant vous enfermer dans un carcan qui empêcherait toute expérience nouvelle. (Certains essaient de nager sans se mouiller, c’est-à-dire qu’ils gèrent le risque au point où il n’est plus possible d’innover.)
• Formez une équipe. Votre objectif doit être de former des défenseurs du projet pilote et des projets à venir. L’équipe doit aussi comprendre des personnes qui se feront les avocats du diable. Et surtout, veillez à ce que le chef d’équipe soit ouvert d’esprit!
• Développez l’idée en groupe en suivant les cinq étapes suivantes. Même s’il vous tarde d’obtenir des résultats, ne sautez pas les étapes.
  1. Déterminez la nature du défi. Cernez le problème que vous voulez régler et entendez-vous sur les mesures qui produiront une véritable valeur pour l’organisation. Si vous êtes en désaccord, c’est signe que vous avez choisi le mauvais point de départ, ou encore, que vous n’êtes pas prêts à faire le grand saut.
  2. Recueillez des données. Faites le plein d’idées nouvelles et de points de vue en consultant divers types d’études. L’objectif est de susciter la réflexion, de faire le lien entre ce qui est familier et ce qui est nouveau, et vice-versa.
  3. Tenez des séances de remue-méninges. Mettez de l’avant des idées nouvelles (suggérez-en le plus possible); l’évaluation viendra plus tard.
  4. Séparez le bon grain de l’ivraie. Retenez et étoffez les meilleures idées en tenant compte de critères pertinents. Ensuite, transformez ces idées en solutions viables.
  5. Faites vos recommandations. Montez un dossier solide pour faire approuver le projet et obtenir les ressources nécessaires à sa réalisation.

Commencez à nager

Mettez en œuvre l’idée gagnante. En cours de route, arrêtez-vous pour l’évaluer selon les indicateurs de succès et apportez les améliorations nécessaires.

Comme aucun changement ne saurait se faire sans l’appui des personnes concernées, il faut communiquer au personnel les objectifs du projet pilote et vos attentes avant la mise en œuvre. Les réunions périodiques sont une occasion de maintenir l’enthousiasme des membres de l’équipe de projet et de les féliciter pour leur travail. Les leçons tirées des échecs peuvent être profitables et montrer qu’en matière d’innovation, ce n’est pas tout ou rien; les idées irréalisables en inspirent souvent d’autres, tout à fait réalisables!

Au terme du projet pilote, lorsque votre équipe rendra compte des leçons apprises, vous saurez mieux évaluer le rôle de l’innovation dans la stratégie, les processus et la culture de votre organisation.

Innovation durable David S. Weiss Président et chef de la direction de Weiss International Ltd. www.weissinternational.ca; david.weiss@weissinternational.ca

Depuis dix ans, les enquêtes révèlent un décalage considérable entre les désirs exprimés des dirigeants d’entreprise et ce qu’ils obtiennent de leur personnel. Plus de 80 % des dirigeants interrogés considèrent que l’innovation constitue un facteur de succès déterminant pour l’avenir, mais moins de 30 % d’entre eux sont satisfaits de la place qu’elle tient dans leur organisation. Pourquoi est-ce que les dirigeants des organisations des secteurs publics et privés n’ont-ils pas donné à l’innovation la place qui lui revient malgré l’importance qu’on lui accorde? La réponse est simple : ils n’ont pas trouvé de solutions viables, ni mis au point des programmes structurés pouvant amener des résultats durables. On leur a plutôt présenté un nombre incalculable d’options plus ou moins adéquates, de sorte qu’on constate aujourd’hui un retard inquiétant sur le pan de l’innovation.

Dans notre ouvrage intitulé Innovative Intelligence: The Art and Practice of Leading Sustainable Innovation in Your Organization (John Wiley & Sons, 2011), nous présentons les principes de base qui permettent de combler cette lacune. Mais tout d’abord, voici un exemple de situation commune à de nombreuses organisations :

Un cadre dirigeant confie un projet d’innovation à un chef d’équipe talentueux. Il lui demande de sortir des sentiers battus pour trouver des solutions vraiment nouvelles. Le chef d’équipe veut savoir s’il doit respecter certaines contraintes, ou s’il a carte blanche. Son supérieur lui répond qu’il tient à entendre toutes ses suggestions sur la manière d’aborder ce problème sous un angle nouveau, et qu’il n’y a donc pas de limite.

Le chef d’équipe se dit que ce projet est l’occasion rêvée. Il s’absente donc une semaine pour travailler seul. Il laisse aller son imagination, puisqu’on l’a assuré qu’il n’y avait aucune limite. Le moment venu, il présente de nombreuses recommandations à l’équipe de direction; certaines peuvent être implantées immédiatement, tandis que d’autres exigent des investissements considérables sur trois ans, une restructuration de la société et un important changement dans l’infrastructure technologique.

Pendant l’exposé, les dirigeants sont attentifs et silencieux. Pour le chef d’équipe, c’est signe qu’ils sont satisfaits de son travail. Au terme de l’exposé, le cadre dirigeant qui lui a donné le mandat dépose lentement son stylo et dit : « Non, mais, ça ne va pas? Crois-tu vraiment que nous allons changer notre stratégie et restructurer la société pour réaliser un seul projet d’innovation? T’imagines-tu que nous pouvons investir la somme colossale qu’il faudrait pour réaliser ce que tu suggères? N’as-tu donc aucun jugement professionnel? »

Le chef d’équipe sort de la réunion abattu et démotivé. Il se sent trahi par son supérieur qui, croit-il, l’a traité injustement. Une année passe sans qu’aucune initiative associée à ce défi d’innovation ne soit implantée, puis le chef d’équipe quitte l’entreprise et entre au service d’une société concurrente.

Quelles erreurs ont été commises? Comme dans bien des situations, les torts sont partagés. Nous pouvons puiser dans cet exemple quelques principes essentiels à la découverte de solutions durables qui favorisent l’innovation.

Principe n^o 1 : Bien définir les limites d’un projet
Le cadre dirigeant a dit qu’il voulait des idées radicalement différentes. Si l’on se fie à sa réaction à la réunion, il connaissait les limites du projet dès le début. L’organisation n’était pas prête à se restructurer, à investir sur trois ans, ni à changer son infrastructure technologique pour réaliser un projet d’innovation.

Les limites d’un projet d’innovation doivent être clairement définies. Dans le cas qui nous intéresse, cette information manquait, et le chef d’équipe dut circonscrire lui-même le projet. Il a bien fait de demander à son supérieur s’il y avait des contraintes à respecter; ce dernier qui n’a pas été honnête. Il y avait des limites, mais le dirigeant a préféré ne pas les communiquer, de peur sans doute qu’elles restreignent la portée des solutions. Dans une telle situation, le chef d’équipe a deux options : 1. prendre son supérieur au mot et présenter toutes les possibilités, mais risquer, comme on l’a vu, de dépasser le cadre implicite et de se faire blâmer pour manque de professionnalisme; 2. jouer la prudence et veiller à respecter les contraintes implicites. La portée de l’exploration est cependant réduite, et la solution, souvent inadéquate. Il vaut mieux obtenir des directives précises au départ. Le chef d’équipe peut ensuite donner libre cours à son imagination à l’intérieur du cadre établi. Si cette information n’est pas disponible au début du projet, le responsable devra se renseigner auprès de son supérieur au fil de l’avancement des travaux.

Principe n^o 2 : Former une équipe diversifiée
Toujours dans notre exemple, le chef d’équipe a fait cavalier seul. Il considérait ce mandat comme une occasion de mettre en valeur ses capacités d’innovation. Or, travailler seul, c’est comme vivre en vase clos. Le chef d’équipe n’a pas sollicité d’autres opinions, ce qui aurait stimulé la réflexion, et il s’est privé de collaborateurs avec qui évaluer les risques. S’il s’était entouré d’une équipe, ses coéquipiers auraient présenté leur point de vue et auraient sans doute fait de meilleures suggestions. Autre avantage du travail d’équipe : la multiplication des points de vue permet de mieux comprendre et circonscrire la problématique, et de trouver, parmi les nombreuses possibilités, les recommandations les plus pertinentes.

Principe n^o 3 : Désigner un responsable de l’innovation plutôt qu’un innovateur
Beaucoup d’organisations s’évertuent à former l’esprit créatif de leur personnel pour pallier le manque d’innovation à l’interne. Or, la plupart des employés s’appliquent depuis des années à développer leur faculté de raisonnement. On ne peut donc espérer qu’un seul cours suffise à améliorer leurs capacités à innover. Ils retiendront sans doute quelques techniques, mais il est très probable que, dès les premiers signes de stress au travail, ils reprendront leurs vieilles habitudes (qui leur avaient plutôt bien réussi, d’ailleurs).

La formation devrait plutôt viser à transformer les chefs d’équipe en responsables de l’innovation. Autrement dit, un chef d’équipe doit exceller dans l’art de développer la capacité d’innovation de ses employés ou collaborateurs; il ne doit pas essayer de s’imposer comme le grand innovateur au sein de l’équipe. Il doit créer un climat de confiance et de collaboration qui favorise la compréhension des problématiques et la proposition de solutions novatrices. Diriger un projet d’innovation est une technique qui s’apprend et s’enseigne, et les entreprises devraient former tous leurs chefs d’équipe en ce sens. Voilà une approche durable pour faire une plus grande place à l’innovation.

Il ne faut pas croire pour autant que les chefs d’équipe innovateurs à l’imagination féconde ne sont pas utiles. Au contraire. Ils sont d’excellents atouts, mais on ne peut compter sur eux à long terme. De plus, ces employés sont très difficiles à remplacer. Par ailleurs, lorsqu’ils sont à la tête d’une équipe, ils mettent de l’avant leurs idées et monopolisent souvent la conversation, ce qui empêche les autres de se faire entendre et de découvrir des solutions inédites à des problèmes complexes.

En conclusion, une lacune sur le plan de l’innovation constitue un grand problème pour la plupart des organisations. Nombre d’entre elles ont opté pour des solutions rapides dans l’espoir de combler cette lacune dans l’immédiat. Toutefois, l’innovation durable se fonde sur les trois principes énumérés précédemment : bien définir les limites du projet, former une équipe diversifiée et désigner un responsable de l’innovation plutôt qu’un innovateur. J’invite les organisations à adopter cette approche, sorte de virage à 180 degrés, pour combler le manque d’innovation.

David S. Weiss est président et chef de la direction de Weiss International Ltd., cabinet spécialisé dans l’innovation, le leadership et les conseils en ressources humaines. Avant d’occuper ce poste, il était directeur de l’innovation dans un cabinet multinational. Souvent invité à donner des conférences, il a coécrit cinq ouvrages, dont Innovative Intelligence (John Wiley & Sons, 2011). Pour de plus amples renseignements, consultez le site www.weissinternational.ca.

Crédits d’impôt pour la R-D et les médias numériques : réalisez des économies d’impôt grâce à vos innovations Bob Waterworth Associé, KPMG Entreprise, Toronto

Êtes-vous en train de laisser passer une source potentielle de fonds pour votre petite entreprise? Si vous n’avez pas vérifié si les activités de votre entreprise sont admissibles aux crédits d’impôt pour la recherche et développement (« R-D ») ou les médias numériques, vous pourriez rater de bonnes occasions de faire des économies. Peut-être associez-vous les activités de R-D aux grandes sociétés aux laboratoires remplis de scientifiques en sarrau blanc, mais en fait, si vous investissez dans la technologie ou développez des produits ou des processus nouveaux ou améliorés pour votre entreprise, vous pourriez être admissible à des crédits d’impôt remboursables pour la R-D ou les médias numériques.

Les encouragements fiscaux à la R-D offerts au Canada comptent parmi les plus généreux au monde, et ils sont particulièrement avantageux pour les petites entreprises. Chaque année, le programme de R-D offre en moyenne 3,5 milliards de dollars de crédits d’impôt à plus de 21 000 demandeurs, dont 75 % sont des petites entreprises.

En vertu des règles fédérales en matière de R-D, les « sociétés privées sous contrôle canadien », qui doivent être résidentes du Canada et qui ne doivent pas être contrôlées, de quelque manière que ce soit, par une combinaison de personnes non résidentes ou de sociétés ouvertes, peuvent être admissibles à un crédit d’impôt remboursable (c.-à-d. qui est versé même si la société n’a pas d’impôt à payer) correspondant à 35 % de leurs dépenses de R-D admissibles. Les autres sociétés peuvent avoir droit à un crédit d’impôt non remboursable correspondant à 20 % de leurs dépenses admissibles.

Ces dépenses admissibles comprennent les salaires et traitements, le matériel, la machinerie et l’équipement achetés ou loués, les frais généraux et certains paiements contractuels au titre de travaux de R-D.

Toute activité que votre entreprise exerce et qui est essentielle au développement d’un nouveau produit ou processus peut être admissible, même si ce produit ou ce processus n’aboutit pas à la viabilité commerciale. Un large éventail d’activités exercées par différents types d’entreprises peuvent être admissibles. En effet, des activités de R-D admissibles sont exercées dans divers secteurs d’activité, notamment l’alimentation et les produits de consommation, la haute technologie, les communications, les jeux vidéo, les pièces d’automobiles et l’ingénierie.

La liste est longue, mais l’idée générale est celle-ci : là où se trouve l’innovation, il est probable que des crédits d’impôt à la R-D n’attendent qu’à être demandés.

Par exemple, je connais une petite entreprise en démarrage qui compte environ quinze employés et qui développait un nouveau matériau de construction dans le but de pénétrer un marché établi. Les dirigeants de cette entreprise savaient que, pour connaître du succès, ils devaient offrir un produit moins cher que ceux de la concurrence et dont les caractéristiques seraient équivalentes, voire supérieures, à celles des autres produits concurrents sur le marché. Afin de développer ce produit peu coûteux, ultraperformant et aux caractéristiques remarquables, ils ont mis en œuvre trois projets dans le cadre desquels ils ont dépensé un montant d’environ 1,2 million de dollars (y compris la main-d’œuvre, le matériel, les entrepreneurs, les contrats de location et les biens d’équipement), qui s’est avéré admissible aux crédits d’impôt à la R-D, de sorte qu’ils ont pu obtenir un remboursement de près de 500 000 $.

Grâce à ce remboursement, l’entreprise a pu investir davantage dans la recherche en vue de développer un nouveau produit en partenariat avec une université locale, avec laquelle elle a partagé équipement et personnel. Le simple fait d’avoir pris le temps de produire une demande de crédit d’impôt à la R-D a aidé cette petite entreprise en démarrage et son équipe de recherche à gravir un échelon, ce qui s’est révélé profitable tant pour l’entreprise que pour l’université partenaire.

Évidemment, l’Agence du revenu du Canada (« ARC ») procède souvent à des vérifications des demandes de crédit d’impôt à la R-D, et cette entreprise n’y a pas échappé. Les documents et les prototypes de l’entreprise, ainsi que son engagement à l’égard de ses activités de développement et les défis qu’elle a surmontés, ont convaincu l’ARC, qui a accepté la demande telle quelle.

Si votre entreprise envisage de produire une demande de crédit d’impôt à la R-D, vous devrez, afin d’étayer votre demande, consigner les heures que vos employés consacrent aux projets de R-D et vous assurer que leurs travaux sont bien documentés.

En plus du crédit fédéral, votre entreprise pourrait également profiter de crédits d’impôt provinciaux à la R-D offerts en Colombie-Britannique, en Alberta, en Saskatchewan, au Manitoba, en Ontario, au Québec, au Nouveau-Brunswick, en Nouvelle-Écosse et à Terre-Neuve. Si les crédits provinciaux sont pris en compte, le coût après impôt d’un montant de 1 000 $ de dépenses de R-D engagées par une petite entreprise peut généralement s’établir à 180 $ au Québec, à 272 $ en Ontario et à 315 $ en Colombie-Britannique. Outre ces crédits d’impôt à la R-D, plusieurs provinces offrent également aux sociétés des crédits d’impôt pour médias numériques, qui peuvent s’ajouter à toute demande de crédit d’impôt à la R-D que les sociétés peuvent faire afin de maximiser les économies que leurs activités admissibles pourraient entraîner.

Pour faire une demande de crédit d’impôt à la R-D, vous devez produire une déclaration de revenus ainsi que certains formulaires de l’ARC dans les dix-huit mois qui suivent la fin de l’année d’imposition pendant laquelle votre entreprise a engagé les dépenses. Naturellement, vous n’êtes pas obligé d’attendre cette échéance pour faire votre demande. L’ARC a pour objectif de traiter les demandes de crédits d’impôt remboursables dans les 120 à 140 jours qui suivent leur réception, mais elle le fait parfois dans un délai encore plus court. Par exemple, j’ai déjà vu des entreprises recevoir des remboursements allant de 100 000 à 500 000 $ aussi rapidement que de une à cinq semaines après la production de leur demande.

Oui, il faut remplir de la paperasse, mais le jeu en vaut assurément la chandelle. Votre petite entreprise a tout intérêt à demander tous les crédits d’impôt pour la R-D et les médias numériques auxquels elle a droit, puisque ces crédits peuvent réduire son fardeau fiscal et donner un sérieux coup de fouet à ses flux de trésorerie : deux avantages qu’aucune entreprise, grande ou petite, ne souhaite laisser filer.

Cet article a initialement été publié dans le National Post en août 2010, et il a été mis à jour aux fins de la présente publication.

Le bulletin Conseiller d’affaires est publié par KPMG Entreprise^MC à l’intention des propriétaires et des dirigeants de sociétés fermées canadiennes, auxquelles KPMG Entreprise se consacre exclusivement. KPMG Entreprise est un réseau de professionnels qui n’ont qu’une seule raison d’être : aider les propriétaires d’entreprise et les entrepreneurs du Canada à créer de la valeur pour prospérer. kpmg.ca/entreprise.